Perspektiv: Nybrud

Borgerlyst_bogen.pdf__side_14_af_384_

Perspektiv: Nybrud

Mange af samfundets systemer og institutioner er under forandring. Forandringerne bliver ofte kaldt ‘kriser’, for det er foruroligende at tænke på, at alt, hvad vi har taget for givet, er i gang med at forandre sig. Men forandring er ikke farligt i sig selv.
Det åbner bare nye muligheder, hvis vi tør se dem. Borgerlyst byder forandringen velkommen.

For tiden føles det, som om verden forandrer sig hurtigere og hurtigere. Bølge efter bølge af forandring skyller ind over os. Intet når at blive fast eller konsolideret. De sociale normer og institutioner, vi før fandt tryghed i, er ikke længere sikre referencerammer, vi kan planlægge vores liv efter. Det er foruroligende, at alt, hvad vi har taget for givet, skulle være under opbrud og forandring. Derfor kalder vi det ofte for en krise. Og lige nu er det, som om vi er omgivet af kriser.

Klimakrise, eurokrise, bankkrise, råstofskrise, fødevarekrise, Muhammed-krise, økonomisk krise, vækstkrise, jobkrise, uddannelseskrise, dannelseskrise, velfærdskrise, kulturkrise, engagementskrise, alderskrise, opmærksomhedskrise, ideologisk krise, visionskrise …

Der er så mange kriser. Så hvis du har læst så langt i denne bog, at du er nået helt hertil, har du måske undret dig over, hvorfor vi slet ikke har sat fokus på dem. Hvorfor vi kun har fokuseret på den nære handlekraft, hvor borgerne selv-organiserer for at løse konkrete problemer og skabe synlige forbedringer i deres hverdag. Hvorfor har vi slet ikke udfoldet den dimension af handlekraft i hverdagen, der finder sted i de politiske partier og i de folkevalgte forsamlinger rundt om i landet? Hvorfor har vi ikke fokuseret mere på de traditionelle måder at engagere sig politisk?

Det er der flere grunde til, men de kræver hver især lidt forklaring:

For det første har det stadigt mere åbne og globaliserede verdensmarked betydet, at meget beslutningskraft er blevet forskubbet fra de folkevalgte politikere til virksomheder og investorer, fordi alle lande konkurrerer om at skabe de mest tiltrækkende vilkår for virksomheder, kapital og højtuddannet arbejdskraft. Derfor kan politikerne ikke længere frit gennemføre deres politik i et dansk perspektiv uden at tage hensyn til, hvordan det vil påvirke vores relationer med resten af verden. Dette har ledt til, hvad samfundsforskeren Ove Kaj Pedersen kalder ‘konkurrencestaten’. Her er den dominerende politiske kurs en form for ‘nødvendighedens politik’, hvor politiske tiltag skal afvejes i forhold til effekten på landets konkurrencedygtighed: Økonomien skal trimmes, og først og fremmest skal arbejdskraften være produktiv og stå til rådighed for arbejdsmarkedet. Det er kort sagt meget begrænset, hvad politikerne kan gøre og beslutte på landsplan, når de samtidig skal have blikket på det større europæiske og globale niveau.
Og borgernes muligheder for at bruge deres handlekraft i hverdagen inden for det politiske systems rammer virker derfor også ret begrænset.

Derfor fokuserer vi i Borgerlyst i stedet på de forandringer, vi hver især selv kan være med til at skabe. Her, nu og ved egen handlekraft.

For det andet er kompleksiteten i den offentlige forvaltning steget voldsomt. Både i forhold til lokal lovgivning og til de mange forskellige internationale lovgivningsrammer, som Danmark indgår i både gennem EU, FN og forskellige handelsaftaler. Det stiller stadigt større krav til politikernes faglige viden. Det at være politiker er blevet en selvstændig karrierevej i modsætning til tidligere, hvor politikere så deres hverv som folkevalgte som en overbygning på en anden karriere. Ungdomspolitik er blevet et grundlæggende uddannelsesforløb i mediehåndtering, debatteknikker og realpolitisk taktisk positionering.

Og ungdomspolitikere vælger i stigende omfang at studere forvaltningsfag som økonomi, statskundskab og jura, som kan ruste dem til at navigere i den stadigt mere komplekse lovgivning. Denne udvikling kaldes ’DJØFicering’, opkaldt efter forvaltningsfagenes primære fagforening DJØF. Efter folketingsvalget i 2011 er andelen af Folketingets medlemmer, der har en uddannelse i DJØF-fagene jura, økonomi eller statskundskab på ca. 40 %, mens den andel af befolkningen, der har disse uddannelser ligger på ca. 1%. Denne tendens har vist sig at være selvforstærkende, for det tiltrækker ambitiøse unge med blik for magten og interesse for forvaltning, mens andre unge borgerlystne, der ikke er tiltrukket af den slags magtspil, eller som har andre bærende interesser end politik og forvaltning, bliver afskrækket eller ligefrem frastødt.

Med Borgerlyst fokuserer vi derfor på at udvikle alternativer, der kan give alle dem, der ikke vil være forvaltere eller politikere, mulighed for alligevel at deltage aktivt i samfundsudviklingen.

For det tredje er vores formelle demokrati et helt økosystem af gensidigt afhængige institutioner: De politiske partier, medierne, interesseorganisationerne, den offentlige administration, domstolene og de folkevalgte forsamlinger. Alle disse institutioner er under et voksende forandringspres. Da vi interviewede folketingspolitikeren og iværksætteren Uffe Elbæk i forbindelse med hans beslutning om at blive løsgænger i Folketinget, fremhævede han det paradoksale i, at hvor alle andre organisationstyper og virksomhedstyper har udviklet sig markant over de sidste hundrede år, kører Folketinget stadig efter den samme uændrede ‘forretningsmodel’.

Men denne forretningsmodel er under voldsomt pres. For hele verden omkring den er i forandring. For hvis vi kigger på de forskellige relationer og flows af viden, indflydelse og penge i det demokratiske økosystem, er det tydeligt, at de forskellige institutioner er under forandring – og at relationerne mellem dem derfor også forandres:

  • Borgerne og de folkevalgte kan tale direkte til hinanden gennem sociale medier.
  • Medierne presses på deres indtægter, efterhånden som borgerne kan skaffe og skabe nyhederne selv.
  • Interesseorganisationerne mister medlemmer og indflydelse i takt med, at borgerne selv kan organisere sig uden om de traditionelle organisationsstrukturer.
  • Det offentlige embedsværk presses til større åbenhed og transparens i takt med, at normerne for åbenhed og tilgængelighed forandres.

Disse forandringer har generelt betydet, at institutionerne forekommer mere defensive. Partierne er blevet mere topstyrede. Politikerne markerer sig selv stadigt skarpere. Medierne er blevet mere forsigtige med deres penge, og dermed med deres journalistiske satsninger. Interesseorganisationerne kannibaliserer hinandens tilbageværende medlemmer. Embedsværket bliver endnu mere omhyggeligt i deres nulfejlskultur. Det er, som om alle frygter og forskanser sig mod forandringerne.

I den situation foretrækker vi i Borgerlyst at fokusere på de muligheder og nybrud, kriserne skaber. Vi hilser nybruddene velkomne og opfatter dem som kærkomne udviklingsmuligheder. Vi fokuserer på at udforske, skabe, understøtte og udvikle dette nybrud. Og det mener vi bedst vi kan gøre ved at arbejde udenfor de eksisterende institutioner.

Kriser er de bedste afsæt for forandringer

Ordet ‘krise’ er blevet brugt så meget på det seneste, at det nærmest er helt slidt op. Men hvad betyder det egentlig?

I ordbogen defineres krise som “en vanskelig situation, som betyder et vendepunkt, og som kræver en afgørende beslutning eller handling”. Det er som oftest en afbrydelse af, eller en undtagelse fra, hverdagen – det vante, sikre og velkendte. Krisen opstår netop, som det går op for os, at tingene ikke bare kan fortsætte som før. At vi ikke længere kan se verden på samme måde, som vi hidtil har gjort.

Som vi beskrev i perspektivet om Kredsløb, er kriser kendetegnet af forandring og pludselig frigivelse. De er – nærmest i deres essens – foruroligende, skræmmende og uventede. Men når først krisen er indtruffet, og vi er blevet opmærksomme på den, virker det samtidig helt utroligt, at vi ikke så den komme. Tegnene var der hele tiden, mere eller mindre tydelige. Det var bare, som om vi ikke kunne – eller ville – se dem.

Hvis noget tyder på, at en krise nærmer sig, er vi tilbøjelige til at slå det hen. Som oftest vil det virke lidt fjernt og abstrakt. Og alt er jo godt her og nu. Hvorfor skulle det ændre sig? Måske bliver det slet ikke så slemt endda.

Selv når krisen indtræffer, lukker vi øjnene, fordi den er for svær og for smertefuld at forholde sig til. Det vil kræve for meget arbejde, for mange tanker og for mange kampe at lave om på. I stedet bliver vi ved, som vi plejer, så længe vi kan. Kan det hele ikke bare fortsætte som før?

Derfor anerkender vi først meget sent, at krisen overhovedet er der. Og dermed begynder vi også først meget sent at forholde os aktivt til den som et vendepunkt, “som kræver en afgørende beslutning eller handling”.

Når vi oplever alle disse kriser i vores samfund, er det i høj grad symptomer på, at mange af de institutioner, vores samfund bygger på, er under forandring. Vi føler i stadigt mindre grad, at de kan tilbyde gyldige og tillidsvækkende løsninger på de forbundne, uartige problemstillinger, vi står overfor. Men det lader til, at vi endnu ikke har modet eller viljen til at erkende disse kriser og afklare, hvilke beslutninger eller handlinger der skal til for at løse dem.

Krisestyring

Spørgsmålet er så: Hvad kan vi gøre for at være bedre til at genkende forestående kriser, så vi kan reagere og handle i tide?

Det første er at erkende, at kriser er uundgåelige. Der vil altid opstå situationer eller omstændigheder, der vil ændre på det nuværende. Det eneste, vi kan være helt sikre på, er, at verden vil blive ved med at forandre sig på nye og uforudsigelige måder, og at det uundgåeligt vil give anledning til kriser på kort eller lang sigt.

Det andet er at forstå, hvad der forårsager kriser, og dermed prøve at forstå, hvordan vi bedst muligt kan håndtere dem – og skabe rammer og samarbejdsprocesser, der tillader meget større fleksibiliet og mulighed for omstilling, efterhånden som verden omkring os forandrer sig.

Netop dette spørgsmål har historikeren og antropologen Joseph Tainter beskæftiget sig indgående med. I sin bog The Collapse of Complex Societies undersøger han, hvilke faktorer, der historisk set har givet anledning til krise og kollaps i en række forskellige samfund, blandt andet Romerriget, Mayariget og Anasazi-indianernes rige. Alle disse samfund havde rige traditioner, avanceret teknologi og komplekse sociale strukturer, men trods alle disse fortrin gik de under, og kendes i dag nærmest udelukkende som arkæologiske fund og ruiner, der giver et lille indtryk af fordums storhed. Tainter undersøgte, hvilke fælles træk der var ved disse vidt forskellige samfunds pludselige kollaps.

Hans konklusion var ret overraskende: De gik ikke under på trods af deres viden og komplekse samfundsstrukturer, men på grund af dem. Tainter viser, hvordan kompleksitet i et samfund skaber mere kompleksitet, og at denne kompleksitet til sidst bliver så stor, at det uundgåeligt forårsager en krise.

Hvad mener Tainter med kompleksitet? Han definerer det som et problemløsningsværktøj. Samfund bliver mere komplekse, fordi det er en måde at løse problemer på. Det kan de gøre på to måder:

Specialisering – at have mange forskellige funktioner og erhverv i samfundet, der alle løser deres specialiserede opgaver med deres specialiserede teknologi. For eksempel bruger både landmanden, arkitekten og lægen særlige færdigheder og redskaber til at udføre deres erhverv.

Organisering – at organisere alle de forskellige specialiserede erhverv og funktioner sammen i ét fungerende hele. For eksempel kan folk i et offentligt bureaukrati ikke bare gøre, hvad der passer dem. De udfører nogle klart definerede opgaver og opfører sig i forudsigelige og velorganiserede mønstre. De gør, hvad de får besked på.

Tainter fandt, at de tre riger alle havde det til fælles, at de gennem forskellige omstændigheder – typisk ved at bekrige og erobre andre riger – havde et overskud af ressourcer. De brugte dette overskud til at øge kompleksiteten i deres samfund: Mere specialisering og mere kompleks organisering. Til at begynde med medførte denne forøgelse af kompleksitet en endnu større forøgelse af værdi: Bedre veje, bedre sundhedsvæsen, bedre uddannelse.

Men efterhånden som kompleksiteten i samfundet voksede, fulgte værdiforøgelsen ikke længere med i samme tempo. Og til sidst var al yderligere kompleksitet bare ekstraomkostninger. Tainters teori er, at en krise opstår, når et samfunds ledere øger kompleksiteten – for eksempel i form af yderligere bureaukrati eller mere komplekse regelsæt – i sådan en grad, at de begynder at trække al værdi ud af deres omgivelser. Og at denne krise bliver til et kollaps, når disse samfund er blevet så ufleksible i al deres kompleksitet, at de ikke kan svare igen.

Tainter mener, at disse samfund til sidst var blevet så komplekse og så ufleksible, at de til sidst ikke længere var i stand til at forandre sig, da kriserne kom. Et samfund er et stort, komplekst system med et enormt antal højt specialiserede og sirligt organiserede enheder, der er forbundet og gensidigt afhængige på kryds og tværs. Der er ikke nogen let og smertefri måde at skære fra og mindske kompleksiteten igen. For alle de interesser og behov, der er tæt knyttet til den nuværende version af systemet vil kæmpe imod forandringen. Det klassiske eksempel er, at bureaukratiet i store organisationer ofte prøver at løse problemerne ved at gøre processerne endnu mere komplekse. I stedet for at fjerne krav og forenkle procedurerne, indfører de i stedet nye krav og procedurer.

Et helt konkret eksempel er den måde, de fleste af verdens regeringer reagerede på terrorangrebene 11. september 2001: De oprettede nye, specialiserede organisationer til at håndtere terrortruslen – i USA var det for eksempel Homeland Security. De indførte nye krav, der lagde nye restriktioner på de rejsende, så de opførte sig mere ensartet og forudsigeligt i lufthavnen – for eksempel forbød man tændstikker, væsker og vandflasker. Resultatet var, at man øgede kompleksiteten for at sikre mod terror – både gennem specialisering og organisering. Og selvom der er snak om at ophæve væskeforbuddet snart, er der ikke udsigt til, at det samlede lag af ny kompleksitet og nyt bureaukrati i forbindelse med flyrejser bliver indskrænket til niveauet fra før 11. september lige foreløbig.

Tainter mener ikke, vi kan undgå at øge kompleksiteten – hverken i samfundet eller institutionerne. Før eller senere vil kompleksiteten vokse, og det vil blive sværere og sværere at reagere og tilpasse sig, indtil det punkt, hvor der opstår en krise, den ikke kan modstå. Og så bliver kollapset den eneste mulige, og meget voldsomme, måde at simplificere – og dermed mindske kompleksiteten.

Derfor opfordrer Tainter til, at vi ikke indfører nye procedurer, nye regler, nye funktioner, nye systemer, der øger kompleksiteten uden at spørge os selv: Hvad får vi egentlig ud af at gøre dette? Er det i virkeligheden bedre at bevare noget af vores fleksibilitet, så vi bedre kan håndtere en uventet krise?

Når krisen kommer, vil det som regel være de uimponerede nybegyndere, der klarer sig bedst. For de er i stand til at arbejde simpelt, men effektivt og fleksibelt. Det er sværere for de eksperter, der har specialiseret sig i at navigere gennem de komplekse institutioner, der nu står for fald.
Et aktuelt eksempel er den krise, tv-stationerne og aviserne befinder sig i. De er blevet udfordret af internettet, som giver markant nye muligheder for at distribuere indhold hurtigere, billigere og enklere end tidligere. Med udgangspunkt i Tainters tanker spår internetforskeren Clay Shirky, at de store medieselskaber vil kollapse på samme måde som mayaerne og romerne. For medieorganisationerne er afhængige af store indtægter, fordi de kun kan finde ud af at lave indhold på dyre og komplekse måder. De er ude af stand til at reducere deres egen kompleksitet. Derfor prøver de i stedet at oprette betalingsmure og sagsøge kopipirater for at fastholde deres eksisterende forretningsmodel. For, som Shirky opsummerer det: “Institutioner vil altid prøve at bevare det problem, som de er sat i verden for at løse.”

Et systems formål er, hvad det gør

Sat på spidsen er Tainters og Shirkys konklusion, at vores institutioner er i krise, fordi de ikke vil acceptere, at verden omkring dem forandrer sig. De har ikke længere de bedste løsninger på de problemer, de søger at løse. Al den kompleksitet, de har opbygget til at håndtere problemerne med, er ikke længere en styrke, men en begrænsning. Faktisk er de ofte med til at forværre de kriser, de er en del af, fordi de i stedet er med til at gøre dem endnu større, endnu mere komplekse. Endnu mere uartige.

Men det er vigtigt at understrege, at institutionerne ikke er i stykker. Det er ikke derfor, de er ude af stand til at løse problemerne. De fungerer faktisk i bedste velgående. Som organisationsforskerne Ronald Heifetz, Marty Linsky og Alexander Grashow fremhæver:

“Virkeligheden er den, at ethvert socialt system (det kan være en organisation, et land eller en familie) fungerer på den måde, den gør, fordi aktører i det pågældende system (eller i hvert fald de aktører med mest indflydelse i systemet) ønsker, at det skal fungere på den måde.”

Det kan lyde helt sort, at vores institutioner og organisationer primært er ude af stand til at løse de problemer, vi står overfor, fordi de ikke vil. For alle organisationer har jo flotte formålsparagraffer og forklarer beredvilligt, hvor stor en forskel de gør for samfundet. Ledere i de store organisationer i erhvervslivet, i det offentlige og i civilsamfundet fremhæver hele tiden, hvor meget de gør, og hvor gode hensigter de har.
Men desværre er der langt fra altid overensstemmelse mellem, hvad organisationerne siger, de gør – og hvad de rent faktisk gør. Det kan man afprøve med en god læresætning, der er udviklet af den engelske organisationsforsker Stafford Beer. Den lyder: “The Purpose Of a System Is What It Does”. På dansk kan det oversættes til “et systems formål er, hvad det gør”.

Med ‘et system’ mener Beer alle former for komplekse systemer. Det kan både være biologiske kredsløb, såvel som økonomiske, sociale og organisatoriske systemer. Sætningen bruges ofte til at understrege, at man ikke kan læse et systems formål ud af de hensigter, som systemets designere, byggere, ledere, medarbejdere eller fortalere tillægger det. Hvis man ønsker at forstå, hvordan en givent system – det kan være en virksomhed, en arbejdsmarkedspolitik, en skole eller en familie – fungerer, er det bedre at undersøge selve systemets adfærd, end at forlade sig på andre forklaringer af systemets formål, der kan bygge på alt fra gode hensigter, fordomme, forventninger, moraldomme til ren og skær uvidenhed.

Et eksempel: Hvis man læste DDRs forfatning, måtte det gamle, kommunistiske Østtyskland være det mest åbne, demokratiske og frie land i verden. Så højstemt og begejstret var statens formål og værdier beskrevet. Men alle, der besøgte landet, kunne let se, at formålet ikke stemte overens med, hvad staten rent faktisk gjorde. Systemets formål var at sikre den upopulære og korrupte stats overlevelse gennem massiv overvågning og totalitær magtudøvelse – uanset, hvilke smukke ord magthaverne ellers selv satte på det.

Et andet eksempel: Hvis et lands uddannelsespolitik knytter betalingen af universiteternes undervisningsmidler til antallet af studerende, der består deres eksaminer, bliver systemets formål at få de studerende til at bestå deres eksaminer – om nødvendigt også ved at sænke pensumkravene og forventningerne til de studerendes faglige kunnen. Uddannelsespolitikernes begrundelser og overvejelser desuagtet.

Et tredje eksempel: Verdens lande introducerer CO2-kvoter i et forsøg på at sætte begrænsninger på CO2-udslip. Men dermed skaber de også et marked for køb og salg af CO2-kvoter, hvor virksomheder med fordel kan sælge overskydende CO2-kvoter videre til andre CO2-udledere. Men da mængden er kvoter er større end efterspørgslen, falder prisen på kvoterne, hvilket betyder, at selvom du sparer på strømmen, så dit elselskab ikke udleder så meget CO2, så kan elselskabet bare sælge deres overskydende CO2-kvoter videre til andre, mere forurenende, selskaber. På den måde er systemets formål ikke at sikre, at der bliver udledt mindst mulig CO2, men derimod at sørge for, at der bliver brugt så mange CO2-kvoter som muligt.

Stafford Beers pointe er, at hvis man vil påvirke og ændre de store systemer, skal man prøve at forstå de store, komplekse systemer i deres helhed. Ligesom med uartige problemer, kan man ikke skille de forskellige dele af et system ad. For hvad nytter det, at uddannelses-taxameter-ordningen eller CO2-kvotesystemet fungerer upåklageligt, hvis de er ved at løse det forkerte problem – og i værste fald er med til at forværre det problem, de har til formål at løse?

Jo mere man kigger på vores institutioner ud fra Stafford Beers læresætning, jo flere af denne slags uoverensstemmelser opdager man. Institutionernes løsningsforsøg viser sig ofte at have uventede bivirkninger, fordi de ikke har taget højde for systemet som helhed. De prøver at behandle symptomerne i stedet for sygdommen. Det kan der være mange årsager til, men ifølge Tainter er den primære årsag, at institutionerne er blevet så specialiserede og så komplekst organiserede, at de er blevet ude af stand til at gøre det, de siger, de vil gøre.

Kriseøjeblikke

En sjælden gang imellem ryster store kriseøjeblikke os ud af vores hverdagsforestillinger. Der bliver åbnet for en ny virkelighed, en ny måde at se verden på, en ny måde at handle på. Det bliver umuligt at slå det hen, lukke øjnene og lade som ingenting. Terrorangrebet på World Trade Centre i New York d. 11. september 2001 er et godt eksempel på sådan en krise. Det var så uventet og voldsomt, at den amerikanske befolkning måtte stille sig selv nogle grundlæggende spørgsmål: Hvem kunne dog have grund til at angribe dem og hvorfor? Krisen samlede den amerikanske befolkning på en ny måde. Den gjorde, at de var villige til at ændre deres hverdag og opgive ting, de ellers havde taget for givet. De var klar til at skifte retning.
I stedet opfordrede præsident Bush dem alle til at gå ud og svinge kreditkortet for at holde økonomien i gang. For ham handlede det ikke om at skifte retning. Han søgte at mane i krisen i jorden, så verden hurtigst muligt kunne vende tilbage til ‘business as usual’. For at genskabe denne sikkerhed brugte han de kommende år på at indføre stadigt mere drakoniske sikkerhedsforanstaltninger og stadigt mere indtrængende overvågningssystemer, som vi endnu kun er begyndt at kende omfanget af.

Det er en meget almindelig reaktion. I kriser er vores første reaktion at falde tilbage på det, vi kender. Det vi har indlært. På de ting, vi tager for givet. Og vi bliver skræmt ved tanken om, at det skulle ændre sig. Derfor vender vi ofte mod vores ledere. Vi har brug for at blive forsikret om, at det nok skal gå alt sammen. Men når vi først er blevet overrasket eller skræmt af en krise, begynder vi også at tænke nyt. Hvis Bush havde været mere modig, kunne han have inspireret amerikanerne til at gå i en anden, mindre paranoid og defensiv retning. Det valgte han ikke at gøre. I stedet bekræftede han den længsel efter lederskab, som ofte bliver ytret i disse år. At de politikere og forretningsfolk, der leder landets store organisationer ganske vist er ansat til at lede, men at de mangler format. At de bør udvise lederskab.

Når vi holder Samtalesaloner om helte, lyspunkter og beslutninger, taler gæsterne ofte om, at de længes efter ’rigtige ledere’ og ’rigtige helte’. Folk med store visioner, klare fortællinger og gode planer. Folk, der gik foran og var det gode eksempel, som satte bølger af positive handlinger i gang, som alle kunne tage del i. Folk som Mohandas Gandhi, der samlede millioner af mennesker på tværs af sprog og religioner i passiv modstand mod det britiske overherredømme i Indien. Folk som Emmeline Pankhurst, der trodsede fordomme og fordømmelse og gik forrest i kampen for at sikre kvinders rettigheder i England. Folk som Martin Luther King, der samlede sorte og hvide på tværs af et splittet USA med sin drøm om en fremtid uden raceskel.

Det var ledere, der kunne forveksles med helte. Det er der vist ikke megen fare for, med de ledere vi har i dag.

Men i virkeligheden handler det om noget andet og dybere end, at vores ledere ikke er så heltemodige og skarptskårne som i gamle dage. For vi vil næppe nogensinde igen få en leder, der vil kunne forveksles med en helt. Der er sket det forunderlige, at verden i dag er blevet så kompleks, at den ikke længere kan forklares let. Det betyder på den ene side, at vores behov for forklaringer, for tryghed og for lederskab aldrig har været større. Men på den anden side betyder det også, at det ikke længere er troværdigt, når en leder stiller sig frem og siger, at han har en plan, der nok skal løse alle problemerne.

Det er ikke længere muligt at have alle svarene på forhånd. Der er ikke nogen, der kan tænke for os. Vi bliver nødt til at tage stilling til tingene selv. Og det er både forunderligt og nødvendigt — og en smule skræmmende. Men når det kommer til stykket, så har det altid været sådan. Som Diane Nash, der som ung kvinde deltog i den amerikanske borgerrettighedsbevægelse, forklarer:

”Martin Luther King var ikke leder. Han var talsmand. En meget dygtig og veltalende talsmand. Han var en stor mand. Men hvis folk tror, han var en supermand eller en helgen, så er de tilbøjelige til at sige, ’gid vi dog havde en leder som Martin Luther King i dag’. Men folk skal vide, at det var helt almindelige mennesker lige som dem selv, der udtænkte strategierne og styrede bevægelsen. Veltalende ledere har ikke og vil aldrig kunne befri os. For frihed er, per definition, når folk indser, at de er deres egne ledere.”

Der findes ingen overmenneskelige ildsjæle, der er gjort af et særligt helte-stof. Der er bare helt almindelige mennesker, der handler og får ting til at ske. Og i sidste ende er det også derfor, vi er utilfredse med de ledere, vi har. For de minder os om, hvad godt lederskab i virkeligheden er. Ella Baker, der var en anden af drivkræfterne i borgerrettighedsbevægelsen, sagde det godt: “Lederskab handler helt grundlæggende om at give andre muligheden for at udvikle og realisere deres evner, så de selv kan være ledere.”

Kunsten at skabe nybrud

Vi kan ikke længere vente på et af disse store kriseøjeblikke, hvor en heltemodig leder vil komme og samle os og skabe fælles forandring i vores samfund. For selv om der nok skal komme nye kriseøjeblikke, så kan vi ikke længere regne med, at der er nogen, der vil være i stand til at lede os igennem dem.

I stedet må vi påtage os at være vores egne ledere. Vi må skabe vores egne små kriser: Situationer og oplevelser, der bryder med folks forventninger. Nybrud, der overrasker, og som ikke er til ignorere. Som giver anledning til eftertanker. Nybrud, der viser nye muligheder. Der stiller spørgsmål og udfordrer folk til at svare noget andet, end det, de plejer at svare. Nybrud, der skaber en fælles bevidsthed om de kriser, vi må løse sammen. Nybrud, der fanger folks fantasi og lader dem udfylde hullerne selv. Der lader dem bygge videre i nye retninger, som de kan gøre til deres egne. Nybrud, der giver dem mulighed for at være ledere. Nybrud, der giver lyst til at handle.

I deres bog Disclosing New Worlds fremhæver erhvervsmanden Charles Spinosa, filosoffen Hubert L. Dreyfus og politikeren Fernando Flores tre forskellige måder, hvorpå man kan skabe sådanne nybrud. Tre forskellige måder at forme og forandre samfundet i forlængelse og udvikling af det, der er gået forud. Alle tre måder har potentialet til at skabe store forandringer, fordi de netop – enten direkte eller indirekte – giver anledning til, at folk gentænker deres egen hverdag og deres egen handlekraft:

1. Italesættelse
Den måde vi taler om verden, former verden. Og hvis vi ændrer den måde, vi taler sammen, kan vi også ændre verden. Italesættelse handler om “at gøre det implicitte eksplicit”. Altså: At italesætte, artikulere, udtrykke vores prioriteter og ønsker på nye måder. Enten ved at genoplive gamle identiteter og historier eller ved at bygge nye fra nogle af de mange dele, der findes omkring os.

Når vi opfinder et ord som borgerlyst er det netop et forsøg på at italesætte noget, som vi mener, det er vigtigt at sætte fokus på. Et stort historisk eksempel er den måde, John F. Kennedy genopfandt USA som en nybygger- og pionérnation ved at italesætte rum-
programmet og måne-missionen som en forlængelse af landets tradition for at erobre nyt land. Et mindre eksempel kunne være at sætte ord på den stress, vi oplever med smartphones, der både gør os og al information tilgængelige hele tiden – en uudtalt frustration, som kan italesættes og dermed påbegynde samtalen om en fælles løsning.

I vores samtaler kan vi blive bedre til at italesætte ting på nye måder. Og derigennem kan vi få en fælles historie eller vision, som samler os – og som kan forandre vores forståelse af, hvad vi er, og hvor vi er på vej hen.

2. Krydstilegnelse
Krydstilegnelse handler om at overføre brugbare handlemønstre fra et domæne til et andet, hvilket dermed grundlæggende forandrer domænet. For eksempel da mobiltelefoner gik fra at være noget, man udelukkende brugte i forretningssammenhæng til at være noget, man også brugte i familien. Når børn og ægtefæller pludselig kan ringe når som helst, ændrer det forventningerne og dermed balancen mellem hjemmeliv og arbejdsliv.

På den måde åbner krydstilegnelse nye handlemønstre for nye grupper, hvilket ofte medfører endnu mere fundamentale forandringer. Det kan tage form som en slags remixing af nye og gamle handlemønstre for at skabe en praksis, der bedst passer til en gruppes behov. Det er det, der er sket med vores udviklingssaloner, hvor ansatte i kommuner og styrelser så potentialet i samtalesalonerne og inviterede os til at overføre dem til et helt nyt domæne. Tilsvarende opstod Københavns Fødevarefællesskab da de mixede do-it-yourself mindsettet fra Nørrebros aktivist-miljø med lokale fødevarer fra økologiske landmænd gennem en helt ny organisationsform, der kom i stand ved hjælp af online redskaber inspireret af open source software-bevægelsen.

Gennem faglige sammenskudsgilder, hvor nybegyndere og gamle mestre mødes og kryds-tilegner hinandens handlemønstre, kan vi forandre selvforståelsen og magtbalancen imellem forskellige grupper i samfundet, og dermed åbne helt nye muligheder for forandring.

3. Omformning
Hvor italesættelse handler om at tale om eksisterende ting på nye måder, og krydstilegnelse handler om at overføre og remixe eksisterende handlemønstre til nye domæner, handler omformning om at omforme praksisser, som lige nu er marginale, så de appellerer til flere. Et letgenkendeligt eksempel her kunne være Apple, der tog eksisterende pc-teknologi og omformede den på en måde, som forandrede, hvordan folk bruger computere og opfatter det digitale i det hele taget. Et andet eksempel kunne være den socialøkonomiske virksomhed Bybi, der gør det lettere for folk at forstå blomsternes og biernes betydning for byens planteliv og dermed omformer vores opfattelse af byrummet. Et tredje eksempel kunne være rygeloven, som har været med til at omforme opfattelsen af, hvor det er i orden at ryge. Omformning åbner kort sagt for nye handle- og tankemønstre – for eksempel gennem nye produkter eller ny lovgivning – som forandrer vores muligheder for at handle, og dermed også vores opfattelse af, hvad der er muligt.

Borgerlystne nybrud

Italesættelse, krydstilegnelse og omformning er måske en lidt abstrakt måde at tænke forandring på. Men det er den samme tre-deling, der ligger til grund for Borgerlysts ambitioner om at skabe bedre samtaler, fri krydsbestøvning og mod på forandring. For tilsammen mener vi ligesom Spinosa, Flores og Dreyfus, at de tre tilgange tilsammen skaber rigtig gode forudsætninger for nybrud.

Med bedre samtaler kan vi skabe nye anledninger til at møde folk med andre perspektiver, baggrunde og viden og give dem lejlighed til at tale om alt det, der ellers ikke er plads til at tænke og snakke om i hverdagen. Hvor der er plads til at ‘afselvfølgeliggøre selvfølgelighederne’, og finde frem til nye fælles forståelser og historier om, hvad vi er, og hvor vi er på vej hen som samfund.

Med fri krydsbestøvning kan vi gøre det lettere at finde andre, der kan noget andet end os selv – og lære af hinanden. Skabe muligheder for at overføre viden, idéer og handlemønstre på tværs af siloer, brancher, styrelser, sektorer, afdelinger, politiske holdninger, landsdele og aldersgrupper. Og på den måde kan vi ikke alene blive klogere sammen, men vi kan også sætte initiativer igang, som ingen af os ville have kunnet løfte alene.

Med mod på forandring kan vi sætte os for at forandre samfundet sammen, i stedet for at vente på, at vores omgivelser og omstændigheder ændrer sig. Vække modet til at forestille os andre muligheder. Lære af fortidens fejl og rette dem. Eksperimentere med det, som er marginalt lige nu – og gøre det til et spændende og blomstrende alternativ til det vante og velkendte.

Bedre samtaler, fri krydsbestøvning og mod på forandring. Det er de tre måder, vi gennem Borgerlyst prøver at skabe vores egne små konstruktive nybrud. Nybrud, der kan udfordre vores opfattelser af, hvordan verden hænger sammen, og som på den måde kan skabe plads til, at vi kan – og tør! – forestille os andre muligheder. Og dermed kan give plads til, at vi kan forandre samfundet til det bedre – sammen.

Læs mere

  • Ove Kaj Pedersen har skrevet om Konkurrencestaten i bogen af samme navn (Hans Reitzel, 2011)
  • Et let tilgængeligt interview med Joseph Tainter om hans bog Collapse of complex societies (Cambridge University Press, 1990) kan findes på podcasten The Conversation.
  • Internettænkeren Clay Shirky’s videreudvikling af Tainter’s tanker til mediebranchen kan findes i hans blogindlæg Collapse of complex business models
  • Organisationsforskerne Ronald A. Heifetz, Marty Linsky og Alexander Grashow’s bog hedder The Practice of Adaptive Leadership (Harvard Business Press, 2009)
  • Stafford Beer’s diktum The Purpose of a System Is What It Does forklares i artiklen What is cybernetics? (Kybernetes 31: 209–219, 2002)
  • Citatet fra Diane Nash kommer fra John-Paul Flintoffs How to change the world (Pan MacMillan, 2012)
  • Citatet fra Ella Baker kommer fra Chris Crass’ essay Organizing Lessons from Civil Rights Leader Ella Baker fundet på http://anarkismo.net/article/7645
  • Charles Spinosa, Fernando Flores og Hubert L. Dreyfus beskriver de tre forskellige former for nybrud i deres bog Disclosing New Worlds (The MIT Press, 1999)