Perspektiv: Regler

tag sky

Perspektiv: Regler

Hvis man har lyst til at sætte et projekt i gang, risikerer man meget hurtigt at ramme en mur af bureaukrati og bekymringer. Det kan nemt lægge en dæmper på selv den bedste og mest borgerlystne idé. Derfor er det vigtigt at give sig selv og projektet lov til at udvikle sig lidt, inden alle de store spørgsmål om tilladelser, vedtægter og fondsansøgninger begynder at begrænse handlekraften. At lade lysten drive værket så længe som muligt.

Okay, så du har fået en god idé, og du er klar til at føre den ud i livet. Hvad nu?

Hvis du er, som danskere er flest, så begynder du med at bekymre dig om alt det, du ikke har styr på. Det kunne for eksempel være:

“Hvor kan jeg søge støtte?”
“Må jeg overhovedet det her?”
“Hvem skal jeg spørge om lov?”
“Hvordan fungerer det rent skatteteknisk?”
“Er det konkurrenceforvridende?”
“Hvad med hygiejnen?”
“Hvad med forsikring?”
“Kan jeg miste mine dagpenge, hvis jeg gør det her?”
“Bør jeg stifte en forening?”
“Hvad skal der stå i vedtægterne?”
“Hvem skal være i bestyrelsen?”
“Hvem skal være kasserer?”
“Skal jeg have en revisor?”
“Skal det koste penge at være medlem – og hvor meget?”
“Hvad skal jeg skrive for at få støtte?”
“Hvordan lægger jeg et budget?”
“Hvilke mål kan jeg forpligte mig til at opfylde?”

Alle disse spørgsmål handler om bureaukrati, om struktur og om penge. Men med mindre du er advokat eller revisor, så er disse overvejelser sandsynligvis alt det, der interesserer dig allermindst. Faktisk er det nok nærmest det stik modsatte af det, som du har lyst til at sætte i gang. Det er nødvendige onder – men ikke det, der holder din gejst i live.

Problemet er, at alle bekymringerne og alt bureaukratiet typisk ligger i starten af et nyt projekt. Og alt for mange borgerlystne projekter går i stå, fordi initiativtagerne ender med at bruge al deres krudt på regelfnidder og bekymringer i stedet for på at udvikle deres idé og gøde deres begejstring.
Det kan være byhaven, der skal være den helt rigtige slags forening med de helt rigtige vedtægter, før den kan få tilladelse, og alligevel er initiativtagerne hele tiden bange for, at kommunen ombestemmer sig. Eller kulturprojektet, der tilpasser sig fondens krav og rammer for at kunne få støtte, og undervejs mister det, der gav dem lyst og mod på at iværksætte projektet i første omgang.

Uanset projektets natur, så er borgerlystne idéer nærmest per definition ikke klar til at svare på alle de spørgsmål, alle disse regler, krav og detaljer stiller fra starten. Det er faktisk en fordel, for det giver plads til at tænke nyt, til at prøve nyt og til at lære, efterhånden som man prøver sig frem. “Det er forfærdeligt vigtigt ikke at kende for mange regler,” siger den engelske tv-producer Beryl Vertue: “For hvis du kender alle reglerne og forhindringerne, ender du med at bruge en masse tid på dem. Hvis du ikke ved, at der er en regel, så gør du det bare.”

Der er masser af nye idéer og muligheder, som ikke passer ned i de gamle kasser. Men for at kunne udforske dem, er det vigtigt, at man ikke lader sig kue på forhånd. Derfor: Lad mantraet for din første opstartstid være: “Der er ingen regler.”

Sig det for dig selv: “Der er ingen regler.”
Sig det igen, lidt højere: “Der er ingen regler.”
Giver det ikke en nærmest zen-agtig klarhed?

Bøj af

Ved at minde dig selv om, at alt er muligt, at du ikke skal forholde dig til nogen regler i begyndelsen, kan du slippe bekymringerne og fokusere på at få ting til at ske. På at gøre dine idéer til virkelighed. Start i det små. Tænk på det som en slags leg for voksne. Et laboratorium. Et eksperiment. Fortæl kun myndighederne de ting, som du er sikker på, at du gerne vil gå videre med og har brug for en afklaring på og vent med at spørge om resten. Lad det vokse organisk og nedefra. Give dig selv tid til at eksperimentere og prøve idéen af.

Der er en gammel kinesisk historie, der fint illustrerer, hvordan man bedst forholder sig til regler. Den handler om to træer i snevejr; et fyrretræ og et piletræ. Tung, våd sne begynder at lægge sig på de to træers grene og tynger dem ned. Fyrretræets grene er hårde og ranke og giver sig ikke, og derfor knækker dets grene under sneens vægt. Piletræets grene, derimod, giver efter for vægten, bøjer sig mod jorden og lader sneen falde af. Men det betyder ikke, at piletræets grene er eftergivende og slappe. De er spændstige. De springer tilbage op igen, så snart sneen er væk.

Hvis du starter med at fokusere på alle reglerne, tilladelserne og kravene, kan det let gå dig, som det gik fyrretræet. Jo mere du ved om reglerne, jo mere ved du om alle begrænsningerne og bekymringerne, og jo mere uoverskueligt vil dit projekt blive. Og det kan let blive så uoverskueligt, at du ender med at give helt op.

Gør i stedet som piletræet: Lad regelbekymringerne glide af og falde til jorden. Sig til dig selv, at reglerne ikke gælder for dig endnu. De blev jo skrevet længe før, du fik idéen til projektet, og derfor har de ikke kunnet tage højde for netop det som idéen indebærer. Din idé vil modnes efterhånden, som du arbejder med den, indtil du på et tidspunkt har fundet svarene på alle de spørgsmål, som reglerne kræver af dig. Men lad for alt i verden være med at tro, at du skal kunne svare på alle disse ting fra starten af.

Sagt kort: Det er nemmere at få tilgivelse end tilladelse. Kommuner, bestyrelser og lignende instanser er tilbøjelige til at lægge vægt på det sikre og foretrækker derfor ofte allerede afprøvede løsninger, som de ved virker. Og ofte er der tilsvarende komplicerede og udførlige regler, der tager udgangspunkt i de vante arbejdsgange og derfor ikke tager højde for helt nye måder at gøre tingene på.

Institutioner som kommuner og fonde får henvendelser fra tusindvis af umodne projekter, der alligevel aldrig bliver til noget. Så for dem kan det virke som spild af tid at lægge sig i selen for at udvikle særlige regler og dispensationer. Det er nemmere bare at sige nej, og så fokusere på de projekter, der baserer sig på løsninger, de allerede kender.

Hvis du spørger, før din idé er modnet, risikerer du med at få nej, fordi det er nemmere end at svare end ja. Og hvis dit projekt er nytænkende nok, findes svarene sandsynligvis alligevel ikke, fordi du bevæger dig i et nyt grænseland, hvor ingen før nu har tænkt på at besvare spørgsmålene. Dette er især kendetegnende for det nye spændingsfelt mellem det offentlige, markedet og civilsamfundet, som ofte bliver kaldt for ‘social innovation’. Feltet er så vagt defineret, at der ikke er klare regler at følge, og det betyder, at alt for mange sociale iværksættere fokuserer for meget på de barrierer, der bremser et nyt projekt: Den lovgivning, der ligger i vejen; de fondsmidler, de ikke kan få; eller de partnerskaber, de ikke kan få i stand.

Jørgen Rosted, den tidligere departementschef i Økonomi- og Erhvervsministeriet, har sat denne dynamik fint på spidsen: “Det offentlige er først med på sociale innovationsprojekter, når det er bevist, at det er en succes. De store virksomheder er først med, når det er bevist, at man kan tjene penge på det. Det er op til jer, til tosserne, at rykke på det og bevise, at det duer.”

Tosser spørger ikke om lov, for de ved godt, hvad svaret vil være. Så lad være med at fokusere på, hvad andre skal gøre for, at dit projekt kan blive til noget. Fokusér på, hvad du selv kan gøre. Se på mulighederne. Kig efter sprækkerne, hvor du kan få ting til at ske. Og gør det. Fokusér på at udvikle din idé så langt, at dens potentiale bliver umiddelbar og indlysende, for så vil der være langt større sandsynlighed for, at myndighederne vil kunne se mulighederne og være villige til at skabe grundlaget for, at det kan lade sig gøre. Og så vil de som oftest have let ved at tilgive, at du ikke har bedt om tilladelse tidligere.

Undgå foreningsfælden

Når alt dette er sagt, så slipper du næppe for at skulle forholde dig til regler før eller senere. For de fleste projekter handler det grundlæggende om to ting: At få lov og at få støtte. Og begge dele forudsætter næsten altid, at du opretter en eller anden form for organisation, som for eksempel en forening.

Det skyldes, at medarbejdere i institutioner som kommuner, banker og fonde er professionelle pessimister. Deres opgave er at sikre sig, at der er styr på, hvad der sker og hvem der er ansvarlige, hvis noget går galt. Derfor har de brug for, at du kan give dem et sæt vedtægter, de kan læse igennem. For vedtægterne svarer på alle de kedelige spørgsmål, de har brug for at kende svaret på.
For banken er det spørgsmål som: Hvem kan skrive under på organisationens vegne? Hvem hæfter, hvis der er gæld? Hvad sker der, hvis organisationen opløses? Hvad sker der, hvis initiativtagerne bliver uenige og ikke længere kan arbejde sammen?

For kommunen er det spørgsmål som: Hvem har ansvaret? Hvordan træffer organisationen beslutninger? Hvordan bliver tillidsposterne besat?

For fonden er det spørgsmål som: Hvad er organisationens formål? Hvordan laver organisationen årsregnskaber? Hvilke forpligtelser skal organisationens kasserer og revisor leve op til?

Set fra de professionelle pessimisters synspunkt er din borgerlyst ikke det afgørende. For deres opgaver er at sikre, at reglerne og kravene bliver overholdt. For kommunen er det tilmed endnu mere kompliceret. Kommunen skal nemlig også forvalte lovgivningen på en måde, der sikrer, at projektet ikke kommer til at genere andre borgere, der ender med at klage over dig. Kommunen er nemlig forpligtet til at tage alle klager lige alvorligt. Og det betyder, at kommunens sagsbehandlere skal bruge en masse tid og ressourcer på at afklare omstændighederne for klagen, skrive notater og vurdere konsekvenser. Desværre betyder det ofte, at mange kommuner er konservative i forhold til, hvad de vælger at give tilladelse til. Og når de gør det, skal de være helt sikre på, at papirerne er i orden.

Det betyder altsammen, at hvis du vil have en bankkonto eller en tilladelse fra kommunen, så forudsætter det ofte, at du starter en forening. Og det forudsætter igen, at du laver vedtægter, holder generalforsamling, vælger bestyrelse, holder møder, skriver dagsordener, udarbejder budgetter og regnskaber.

Et af de fundamentale problemer med at starte en forening er, at vedtægterne skal kunne det samme, uanset om der er tre eller ti tusind medlemmer. Og det kan hurtigt blive drænende, for bare det at lave vedtægterne vil tvinge dig til at forholde dig til alle de ting, der kan gå galt: Uenigheder, tvister, kampvalg, underskud og konkurs. Bekymringer, der fjerner fokus fra den succes, som du gerne vil skabe.

Regler begrænser borgerlyst, kreativitet og mod, fordi de uundgåeligt former den måde, man arbejder på. De antagelser, der ligger i de typiske foreningsvedtægter, risikerer at præge dit projekt meget mere, end du først tror. Hvem skal for eksempel være kasserer? Og formand? Og bestemmer formanden så mere end de andre i projektet? Hvad betyder det overhovedet at være formand? Og hvad skal der ske på en generalforsamling? Kan man bare lade være med at holde den, hvis man ikke gider? På den måde kan man let komme til at tænke “Må vi nu det?” — også selv om det bare handler om regler, man selv har skrevet.

Så derfor: Undgå foreningsfælden, hvis du kan. Lad være med at lave en ny organisation med mindre, det er absolut nødvendigt. Der er ingen grund til at bruge din gode opstartsenergi på regler og procedurer, hvis det kan undgås. For selv om organisationer er et nødvendigt onde, så er de ikke så nødvendige som tidligere. Internettet har nemlig åbnet en lang række nye muligheder for, hvordan man kan organisere sig uden at skulle spille efter de regler og antagelser, der ligger til grund for de vedtægter, som banker og kommuner kræver.

Her vil vi først præsentere nogle perspektiver og eksempler på disse nye, alternative former for organisering. Efterfølgende giver vi en række praktiske råd til, hvordan du bedst kan forholde dig til regler, uden de bliver en hindring. De traditionelle organisationsformer er nemlig stadig meget svære at komme uden om. Både når det gælder vedtægter, formål og organisationsform. Når det gælder penge, budgetter og fondsansøgninger. Og når det gælder myndigheder, lovgivning og tilladelser.

Organisering uden organisationer

Masser af nye idéer og muligheder passer ikke i de etablerede, bureaukratiske kasser. Internettet nedbryder og omgår traditionelle centraliserede og hierarkiske institutioner ved at gøre det muligt for folk at finde sammen og mobilisere sig omkring fælles interesser. Der er masser af eksempler: Fra store samarbejdsprojekter som Wikipedia og Linux over sociale medier som Facebook og Twitter til fildelingstjenester som Napster og The Pirate Bay. Overalt leder denne dynamik til markante forandringer. I dag er det især musikbranchen, filmbranchen og medierne, der bliver udfordret af disse voldsomme forandringer. Men også vores traditionelle organisationsformer er kommet under pres.

Et af de områder, hvor internettet har størst indflydelse, er i den måde, vi organiserer information på. Den amerikanske forfatter David Weinberger beskriver i sin bog Everything Is Miscellaneous tre forskelligve former for organisering:

  • Førsteordens-organisering er objekter organiseret efter et givent princip; for eksempel bøger organiseret efter forfatterens efternavn.
  • Andenordens-organisering indfører et ekstra referencelag á la kartotekskort, som gør det muligt at tilgå materialet fra flere perspektiver.
  • Tredjeordens-organisering betyder, at genstanden kan optræde mange steder og på mange måder. Et billede på billeddelingstjenesten Flickr kan eksistere i et ubegrænset antal sammenhænge: Det kan tilgås efter lokation, kameramodel, det tidspunkt billedet blev taget, fotografen og nøgleord, der beskriver billedet. Sagt på en anden måde: Et billede på Flickr er ikke organiseret. Det har i stedet et potentiale for at blive organiseret på et utal af måder afhængig af brugerens interesse. Weinberger påpeger, at det enkelte Flickr-billedes organiseringspotentiale udelukkende begrænses af dets meta-data (det vil sige data, der beskriver billedet, som emneord, titel, kameramodel, billedtekst og dato).


tag sky
Et udsnit af de mest populære emneord, altså metadata, på fotodelingstjenesten Flickr.

Lad os prøve at oversætte de tre former for organisering til den måde, vi organiserer civilsamfundet på:

  • I førsteordens-organisering er personer organiseret efter et givent kendetegn eller princip; for eksempel, at de alle er bilejere, skoleelever eller typografer. Eller at de har en klar holdning i forhold til en bestemt enkeltsag. Eksempler på førsteordens-organisationer er interesseorganisationer som FDM og DGS eller enkeltsagsorganisationer som Dansk Flygtningehjælp eller Amnesty International.
  • I andenordens-organisering er personer organiseret efter et ekstra referencelag, der gør det muligt for organisationen at spænde over flere forskellige perspektiver samtidig. Et sådant referencelag kan for eksempel være en ideologi, en klasse eller en gruppe af beslægtede faglige discipliner. Det betyder, at organisationerne i sig selv er med til at skabe den sammenhæng, der binder personerne sammen. Det kan være paraply-organisationer eller partier, såsom Landbrug og Fødevarer, LO, Venstre eller Socialdemokraterne. Det interessante er, at sådanne organisationer ofte er eksklusive — for eksempel kræver de fleste politiske partier, at du ikke kan være medlem af flere partier samtidig.
  • I tredjeordens-organisering er personer ikke aktivt organiseret, men står altid åbne over for at blive organiseret på et utal af måder afhængig af interesse, behov og lyst. Den eneste begrænsning er, at organiseringen skal finde sted gennem de relationer, som personen allerede indgår i. Det betyder, at der skabes en ny organiserings mulighed, hver gang der knyttes en ny relation mellem to elementer. Denne form for organisering er flydende, ustruktureret og ukontrolleret. Det resulterer oftere i løse netværk end i deciderede organisationer eller foreninger i traditionel forstand. Det kan være politiske enkeltsags-kampagner som Stop ACTA, Occupy Wall Street eller Skift Bank Dag. Eller det kan være webtjenester med fokus på ’collaborative consumption’ som Couchsurfing.org eller HelpX.net, hvor folk kan finde ligesindede at sove hos eller arbejde sammen med.

Man kan sige, at tredjeordens-organisering mest af alt er aktivt uorganiseret. Det minder mere om et socialt netværk end en traditionel organisation. Der er sjældent tale om en organisation i gængs forstand: Der er ingen forening, bestyrelse eller vedtægter. Der er ingen medlemmer, kontingenter eller central ledelse. I stedet har folk fundet sammen i et mere eller mindre løst netværk omkring et fælles mål, fælles værdier eller en fælles interesse. Som internet-forskeren Clay Shirky siger, er hver eneste hjemmeside nu et potentielt fællesskab, hvor folk kan samles og organisere sig. Det kalder han: “organisering uden organisationer”.

Tredjeordens-organisering kendetegnes ved, at den imiterer den måde, som internettet er struktureret på. Internettet blev udviklet under den kolde krig til at sikre det amerikanske forsvars kommunikation i tilfælde af atomkrig. Et af de første og mest oplagte mål i sådan en situation ville være hærens kommunikationscentraler, og derfor er internettet bevidst designet uden en central instans, der styrer al den trafik, der foregår på det. I stedet er det struktureret sådan, at hvis én computer forsvinder fra netværket, kan de andre computere dirigere trafikken rundt om og fortsætte kommunikationen som før. Der er ingen kerne. Der er ikke et enkelt led, der er mere sårbart end de andre. Alle punkter i netværket er (næsten) lige vigtige, og det er derfor nærmest umuligt at lukke ned.

organisationsformer
Den centraliserede, decentraliserede og distribuerede organisation. Frit efter Paul Baran, en af internettets oprindelige designere.

I den traditionelle, centraliserede organisation skal al information gå gennem en central kerne for at komme fra én person til en anden. Sådan fungerer mange førsteordens-organiserede organisationer: Et sekretariat eller en bestyrelse holder styr på det hele. For eksempel er en klassisk foreningsorganisation som Brug Folkeskolen organiseret på denne måde.

Den decentraliserede organisation har også en central kerne, men samtidig mange mindre enheder, der opsamler og koordinerer for bestemte dele af organisationen. Denne struktur ses ofte i andenordens-organiserede organisationer: Der er en hovedbestyrelse, men der er også mange små underforeninger og bestyrelser, som kan tage beslutninger lokalt. Et eksempel på dette er Københavns Fødevarefællesskab, hvis 10 lokalafdelinger koordinerer deres arbejde på opsamlende fællesmøder.

I det distribuerede netværk er der ikke længere nogen kerne. Alle deltagere er i udgangspunktet ligestillede og kan kommunikere frit og direkte med hinanden. Det er essensen i tredjeordens-organisering: Der er ikke længere brug for mellemmænd og hierarkier til at koordinere. Enhver kan tage direkte fat i dem, de vil arbejde sammen med. Nye, løst koblede initiativer som for eksempel Fucking Flink og Samtalesaloner er organiseret på denne måde. Omdrejningspunktet ikke en organisationsstruktur, men en idé, et redskab eller en metode, som alle frit kan kopiere og bruge, som de selv vil.

Forskellen mellem en traditionel, centraliseret organisation og et distribueret netværk er som forskellen mellem Danmarks Radio og en video-delingstjeneste som Youtube. På Danmarks Radio bestemmer redaktionen, hvad der skal sendes hvornår. Og hvis redaktionen ikke kan lide dit program, bliver det ikke vist. På et distribueret netværk som Youtube kan alle uploade videoer. Og alle, der besøger Youtube, kan se alle de videoer, andre uploader, uden at skulle have lov af andre.

Der er fordele og ulemper ved begge organisationsformer. De fleste mennesker vil opleve Youtube som mere rodet, ustruktureret og forvirrende end DR. Men sådan et rod er også frugtbart, fordi mange flere kan komme til orde, kan finde hinanden og tale sammen på måder, som slet ikke er muligt gennem en stor tv-kanal som DR.

Pointen er altså ikke, at den ene form for organisering er bedre end den anden, men at der er mange flere muligheder for, hvordan man kan organisere sig end tidligere. Udfordringen er desværre, at vores myndigheder, love og regler har svært ved at følge med. De tænker stadig i kasser, rammer og regler, som ikke længere kan rumme alle de nye borgerlystne initiativer, der bliver sat i gang. Kunsten er så at undgå at lade reglerne bestemme, hvordan dit projekt skal se ud.

 

Nye juridiske byggeklodser

Alt for ofte ender midlertidige projekter med at blive til foreninger bare for at kunne opfylde forskellige offentlige krav for at modtage støtte, få tilladelser eller leje lokaler. Og så snart man starter en forening, skal man også skrive vedtægter, holde generalforsamlinger og godkende referater.

Der er behov for at udvikle en enkel struktur af juridiske byggeklodser, der kan gøre det lettere for borgere at organisere sig på kryds og tværs uden at skulle kæmpe med bureaukratiet. Et forbillede i den sammenhæng er det internationale projekt Creative Commons, der har skabt en klar og let gennemskuelig copyright-struktur, der gør det nemt at udgive sine kreative værker under forskellige rettighedslicenser. Strukturen er skræddersyet til internettets distribuerede struktur, hvor det er let for folk at kopiere, videreudvikle og videreformidle andres kreative værker.

I stedet for at se dette som et problem har Creative Commons gjort det til en styrke. De har udviklet fire klart gennemskuelige byggeklodser, som man kan bruge til lave en copyright-licens, der passer til ens projekt. Hver byggeklods definerer et vilkår for, hvordan andre kan bruge det materiale, som er udgivet under licensen. Og på den måde kan man let bestemme, om man vil tillade deling, remixing og kommerciel brug af ens værk, uden at andre skal spørge om lov først.

Creative Commons’ fire byggeklodser er:


byNavngivelse. Man tillader andre at kopiere, distribuere, vise og anvende værket – og afledte værker baseret på det – men brugeren skal kreditere værket på den måde, man har angivet.

 

nc-euIkke-Kommerciel. Man tillader andre at kopiere, distribuere, vise og udøve værket – og afledte værker baseret på det – men brugeren må kun bruge værket til ikke-kommercielle formål.


ndIngen Bearbejdelser.
Man tillader andre at kopiere, distribuere, vise og udøve værket, men brugeren må ikke ændre, bearbejde eller bygge videre på det.

 

saDel På Samme Vilkår. Man tillader andre at ændre, bearbejde eller bygge videre på dette værk, men brugeren må kun videresprede det resulterende værk under en identisk licens.

I alt kan de fire byggeklodser sammensættes til seks forskellige licenser, der dækker spektrummet fra det meget åbne, hvor man bare skal krediteres, til det mere restriktive, hvor ens værk ikke må bruges i kommercielt øjemed, og der ikke må laves nye bearbejdede værker og remixes på baggrund af det, man har lavet.

På denne måde har Creative Commons gjort det muligt at skabe nye, digitale fælleder, som folk kan dele og samarbejde omkring –  uden at skulle sætte sig ind i alle faldgruberne omkring traditionel ophavsret.
Vi mener, at det ville være oplagt at lave et lignende sæt af juridiske byggeklodser for organisering af borgerlystne projekter. Byggeklodser, der både kan gøre det let at bygge sine egne vedtægter, men som også kan håndtere midlertidige projekter, der ikke behøver at blive formaliseret som en egentlig organisation.

Byggeklodserne kunne for eksempel være:

  • Formål
  • Regnskab
  • Opløsning
  • Medlemmers/ejeres ind- og udtræden
  • Tegningsberettigede og hæftelse
  • Generalforsamling
  • Daglig ledelse
  • Ændring af byggeklodser
  • Fordeling af overskud

På den måde kunne et midlertidigt projekt for eksempel kun behøve tre klodser, mens en forening skulle have fem, og en socialøkonomisk virksomhed skulle have otte. Og hvis det midlertidige projekt voksede, kunne initiativtagerne uden besvær beslutte at tilføje flere klodser, så det blev til en forening. Og tilsvarende kunne en forening beslutte at tilføje flere klodser og blive til en socialøkonomisk virksomhed.

Tænk, hvis man kunne starte et juridisk gyldigt projekt ved at sætte tre byggeklodser sammen og udfylde et par tekstfelter. Ikke noget med at nulre med vedtægter eller holde generalforsamling eller rende diverse kommunale instanser på dørene. Det kunne være en let og smertefri manøvre, der ikke tog energi eller tid fra alle de ting, som projektet egentlig handler om at få til at ske.

En sådan struktur ville ikke alene være en stor hjælp for borgere, der gerne vil hurtigt i gang med at gøre en forskel. Den ville også være en stor hjælp for sociale iværksættere, der lige nu har svært ved at starte deres projekter på et solidt juridisk grundlag, fordi reglerne på området er uklare, og fordi de ofte mangler ressourcer til juridisk rådgivning.
Det ville være en struktur, der stemmer overens med hele beta-tankegangen, hvor der er plads til at lære og begå fejl undervejs, og som ville kunne understøtte den gradvise modningsproces, som langt de fleste borgerlystne gennemgår. Det er virkelig de færreste projekter, der kommer fuldtformede og regelafklarede til verden.

Organiseringsformer

Desværre er sådanne juridiske byggeklodser endnu kun en skitse, vi arbejder med, og ikke en færdig struktur, som du kan tage i brug til dit projekt i dag. Men forhåbentlig kan disse forskellige organiseringsformer være et pejlemærke, der kan hjælpe dig til at organisere projektet på den måde, der passer bedst til det, du gerne vil opnå.

Det gælder både i forhold til, hvor centraliseret projektet er:

  • Er projektet klart afgrænset og lokalt med en eller få nøglepersoner? Så kan du med fordel tænke projektet som en førsteordens-organisering.
  • Bygger projektet på flere små, selvstændige enheder, hvis arbejde koordineres gennem en central instans? Så vil projektet ligne en typisk andenordens-organisering.
  • Er projektet et løst koblet netværk af ligestillede deltagere, der alle koordinerer direkte med hinanden efter behov og interesse? Så er projektet en tredjeordens-organisering.

Og det gælder i forhold til projektets tidshorisont og ambitionsniveau:

  • Er målet at stable et enkelt arrangement på benene eller lave en enkelt udgivelse? Så kan du med fordel se jeres projekt og jeres organisationsform som en midlertidig struktur, som du kan smide væk bagefter.
  • Er målet bare at skabe en mere vedvarende organisation, der skal fortsætte med at udvikle sig og måske varetage en form for driftsopgaver? Så kan du se projektet som en decideret forening, og så er det værd at bruge tid på at etablere rammer for projektet, som andre senere kan komme ind og arbejde videre i og medudvikle.
  • Er målet at lave en økonomisk og socialt bæredygtig virksomhed, der ikke alene skal kunne løbe rundt, men også tjene penge til at iværksætte nye projekter fremover? Så kan du med fordel tænke projektet som en socialøkonomisk virksomhed, og søge rådgivning, som den iværksætter du er.

Disse organiseringsformer kan kombineres på forskellige måder. Man kan sagtens forestille sig et midlertidigt projekt, der er centraliseret efter et førsteordensprincip, eller en socialøkonomisk virksomhed organiseret som et løst netværk efter et tredjeordensprincip. Men husk, at projektet ikke behøver at passe præcist ind i disse kategorier. Du kan med fordel bruge organiseringsformerne som en fælles referenceramme, der kan hjælpe jer til en fælles forståelse og forventningsafstemning omkring projektet. Der er selvfølgelig altid mulighed for, at du ændrer holdning og organisationsform undervejs, og det er helt fint. Men det er en stor fordel, hvis hersker enighed om udgangspunktet.

I skøn forening

I praksis vil langt de fleste borgerlystne initiativer alligevel organisere sig som en forening. Der findes andre organisationsformer som fonde og selskaber, men de kræver betydelig opstartskapital eller et klart økonomisk incitament for at deltage (ofte simpelthen, at man kan tjene penge på det). Dette er på ingen måde uforeneligt med borgerlyst, men det er dog så omfattende, at det i praksis vil være de færreste, der vælger disse organisationsformer frem for en forening.

“Retten til fri foreningsdannelse” er en grundlovssikret ret, men sjovt nok er det også et af de få retsområder i Danmark, hvor der ikke er en utvetydig lovgivning. Der er nemlig ikke klare regler for, hvornår man kan kalde sig en forening. Til gengæld har både banker og kommuner nogle krav til, hvordan en forenings vedtægter skal se ud, før de vil anerkende den. På den måde ender langt de fleste foreningers vedtægter med at ligne hinanden til forveksling.

Kommuner skelner mellem forskellige typer af foreninger — for eksempel frivillige foreninger, folkeoplysende foreninger, sociale foreninger, haveforeninger og erhvervsdrivende foreninger. For at give tilladelse og støtte, stiller kommunerne forskellige krav til vedtægterne, især i forhold til formål, medlemskreds og ledelse. De fleste kommuner har udarbejdet vejledninger, som man kan følge. Hvis du er i tvivl, så kontakt kommunen og spørg dem til råds.

Mo’ money mo’ problems

Efterhånden som dit projekt bliver organiseret, vil du opdage, at langt de fleste regler i sidste ende handler om penge: Om at bestemme, hvad pengene skal bruges på. Om at sikre, at pengene bliver brugt på lige netop det. Om at kunne vise, at pengene er blevet brugt på det, man siger, at de er blevet brugt på. Om at måle, hvad effekten af at bruge pengene har været. Og så videre.

Alt dette kræver en masse papir: Fakturaer, kreditnotaer, kvitteringer, girokort, bilag, kontoudtog, regnskaber, budgetter, ansøgninger og revisorpåtegninger.

Det er ikke fordi, penge i sig selv forudsætter alt dette bureaukrati. Men når man indgår i en juridisk enhed som en forening eller en virksomhed, er man pludselig forpligtet af bank og skattevæsen til at holde styr på alle disse papirer.

Dette er en uundgåelig del af at have en organisation: Der skal bare være nogen, der samler bilag i mapper og godkender betalinger på netbanken. Det er vilkårene, og de er svære at lave om på. Det er et nødvendigt onde, som skal håndteres.

Men lad være med at tro, at denne tjans skal være lige så lystbetonet og borgerlysten som alt det andet. For det er det meget sjældent. Det har været en af de helt store fejl, Københavns Fødevarefællesskab har begået: De undervurderede, hvor meget arbejde, der ligger i at betale regninger, bogføre bilag, lave regnskaber og budgetter. Deres organisation voksede hurtigt, og der blev oprettet mange nye afdelinger, bankkonti og fuldmagter. På kort tid blev bilagsbunken til et bilagsbjerg. Og fordi der var så mange forskellige personer inde over opgaverne på forskellige tidspunkter endte det hele i et enormt rod.

I perioden 2009 til 2013 har fødevarefællesskabet haft fem forskellige kasserere. Den sidste gav op efter to måneder på posten. Hver især har de kæmpet ihærdigt med en kolossal opgave, som organisationen hverken havde fokus på eller satte pris på. Skuffede og udbrændte trak de sig fra posten. Til sidst havde ingen mod på at påtage sig opgaven. Samtidig fortsatte organisationen med at vokse, og det samme gjorde rodet i papirerne.

Konsekvensen var en stadigt større usikkerhed omkring foreningens økonomi, fordi der manglede både overblik og budget. Ingen vidste, om fødevarefællesskabet tjente eller tabte penge på de grøntsager, der blev solgt hver uge. Det hæmmede udviklingen af nye initiativer, for der ingen var klar over, om der rent faktisk var råd til at sætte nye ting i gang.

I oktober 2013, mens vi arbejdede med denne bog, udviklede situationen sig til en decideret krise, da kollektivgruppen, der er fødevarefællesskabets koordinerende organ, måtte aflyse en planlagt ekstraordinær generalforsamling. Det årsregnskab, der skulle have været fremlagt, var endnu ikke færdigt, og ingen havde meldt sig til at overtage posten som kasserer. I stedet måtte kollektivgruppen indkalde til et stormøde for at få sat fokus på det nødvendige i at rydde op i økonomien. En ny regnskabsgruppe blev nedsat. Gruppens opgave blev at rydde op og opbygge en langsigtet og bæredygtig økonomistyring for fødevarefællesskabet.

Kort fortalt: Lær af fødevarefællesskabets fejl. Acceptér, at økonomien er en basal forudsætning for, at resten af projektet kan blive til noget. Acceptér, at det at sidde med det økonomiske overblik og ansvar meget sjældent er lige så sjovt, som alt det andet. Jo før du erkender, at opgaven for de fleste handler om pligt frem for lyst, jo bedre kan du afstemme forventningerne omkring det. Organisér opgaven, så det dræner mindst muligt energi fra det andet, I gerne vil. Vælg en kasserer. Gør posten to-årig, så den ene kasserer kan oplære og støtte den anden, eller opret en økonomigruppe og lad opgaven rotere. Du kan også sætte penge af til at betale en bogholder. Men lad for alt i verden være med at ignorere det og skyde det foran dig. Hvis der først går rod i papirerne, kan det tage lang tid at få styr på igen, og undervejs vil dét for alvor dræne borgerlysten.

Giver det ikke nærmest zen-agtig klarhed?

Det er en kunst at forholde sig til regler. Det er en nærmest en slags zen: Søg ikke at overholde dem alle sammen til punkt og prikke, for så ender du med ikke at lave andet. Lad også være med at ignorere dem, for så vil rodet med tilladelser og regnskaber komme bag på dig og slå dig omkuld.

Gør i stedet som piletræet: Bøj af. Anerkend, at reglerne er et nødvendigt onde, som du må leve med. Gør, hvad der skal til for at følge dem, men lad dem ikke styre eller forme projektet. Hvis projektet ikke passer til reglerne, kan det sagtens være reglerne, der er noget galt med, snarere end projektet. Husk, at regler blot er et udtryk for fravær af fantasi.

Læs mere

  • David Weinberger beskriver de forskellige former for organisering af information is sin bog Everything is Miscellaneous (Holt Paperbacks, 2008)
  • Paul Barans tre organisationsmodeller stammer fra artiklen On Distributed Communication (RAND Corporation, 1964)
  • Clay Shirky giver en lang række eksempler på hvordan folk bruger internettet til at organisere sig uden organisationer i bogen Here comes everybody – Organizing without organizations (Penguin, 2008)