Perspektiv: Medudviklere

Projekter løftes bedst i flok. Men hvis andre skal have lyst til at løfte med på dit projekt, er du nødt til at åbne projektet og gøre det nemt for andre at være med. De skal have mulighed for at gøre projektet til deres – og for at løfte med på deres egen måde og i deres eget tempo. Derfor er det vigtigt at gøde de nye deltageres nysgerrighed og engagement og give dem mulighed for at fokusere på de dele af projektet, hvor de kan bidrage med mest – uden hele tiden at føle, at du forventer mere af dem. For hvis det går godt med de første mikrohandlinger, får de lidt efter lidt mod på mere ansvar og flere forpligtelser…

De fleste borgerlystne projekter udvikler sig hurtigt til sammenskud. Efterhånden som projektet vokser, får du behov for hjælp til at løse alle mulige forskellige opgaver og udfordringer – og det er rigtig god idé at alliere dig med andre, der kan alt muligt andet, end du selv kan. Det er sjovt, lærerigt og inspirerende at knække en udfordring sammen.

Men det er ikke altid lige let for de nye at finde ud af, hvor de skal tage fat. Nogle gange føler de sig ligefrem uvelkomne. For efterhånden som du og de andre initiativtagere selv er kommet godt i gang med idéen og godt ind i stoffet, er det let at glemme, at alle de nytilkomne stadig er nybegyndere. De skal have lov at lade sig begejstre over alt det, der også tændte dig selv i begyndelsen – for selvom du nu er videre og langt mere optaget af alle mulige andre problemstillinger, skal nybegynderne have lov at gøre sig deres egne erfaringer. Dyrke det, der tiltrak dem i første omgang i stedet for at springe direkte videre til alt det svære og tungere, som initiativtagerne kæmper med lige nu. De skal selv opleve den indledende begejstring.

Mange initiativtagere stiller alt for høje krav til nybegynderne fra starten. Utålmodigt vrisser de: ”Det har vi jo snakket om. Det har vi prøvet.” Men det er meget vigtigt at huske, at det kan. være en meget stor oplevelse og overvindelse, bare det at møde op til et møde eller give en hånd, hvis man ikke har prøvet det før. Hvis du gerne vil have folk til at tage del i dit projekt, må du gøre dig klart fra starten, at der er meget få mennesker, der er i så god borgerlysten grundform, at de kan (eller vil!) påtage sig ansvaret for et projekt, de ikke selv har taget initiativet til eller brænder for – og udvikle projektet på lige fod sammen med dig.

Det kan godt være, at du heller ikke selv føler dig som en ekspert. Men alene i kraft af de erfaringer og overvejelser, du allerede har gjort dig, og de snakke, du allerede har haft, er du langt foran dem, der møder dit projekt for første gang. Og en af de bedste måder, du kan rykke på din egen borgerlyst er faktisk ved at blive bedre til at hjælpe nybegynderne godt i gang.

Engagementstrappen trin for trin

Det kan du gøre ved at give plads til, at folk kan deltage på mange forskellige måder alt efter, hvad de har tid, mod og borgerlyst til. Det kan bedst illustreres som en trappe, som folk langsomt kan gå op ad, og som giver dem mulighed for at engagere sig mere og mere, efterhånden som de lærer projektet og dets rammer at kende.

Denne ‘engagementstrappe’ består af fire trin:

1. Initiativtagere har taget initiativet til projektet eller tager initiativet til at føre projektet videre, hvis de oprindelige initiativ-tagere har forladt det. Som navnet antyder, tager de initiativ og sætter ting i gang. På den måde er de en slags fyrtårn for projektet, fordi de formidler og fastholder de værdier og mål og den ånd, som projektet er startet i. De sætter rammerne for projektet og inviterer folk til at skabe og videreudvikle projektet sammen med dem.

For eksempel er initiativtagerne til Samtalesaloner os – Andreas og Nadja. Vi tog initiativet til at afprøve og udvikle konceptet med samtalesaloner og holde dem i København. I Københavns Fødevarefællesskab er der derimod ikke længere nogen af de oprindelige initiativtagere, der stadig er aktive. Så dér kan rollen som initiativtagere bedst overføres til kollektivgruppen, der er fællesskabets koordinerende organ. Her sidder alle de medlemmer, der har påtaget sig det overordnede ansvar for at holde fællesskabet på rette kurs. De står for den daglige ledelse og arbejder for at sikre, at fællesskabets værdier og langsigtede mål stemmer overens med den praksis og den hverdag, som medlemmerne oplever hver uge ude i de enkelte lokalafdelinger.

2. Medudviklere videreudvikler og tilpasser projektet og idéen til deres egne behov. De er tiltrukket af projektet, men fortolker og remixer det med udgangspunkt i deres egne kompetencer og interesser. På den måde skærper og fokuserer de ofte projektet i de retninger, som de bedst forstår og kan formidle til andre. Og de arbejder målrettet med at knække disse dele af projektet ned på klart definerede mikrohandlinger, som de kan bruge til at vise andre, hvordan de kan være med.

I forhold til Samtalesalonerne, er medudviklerne alle dem, der har videreudviklet konceptet og tilpasset det deres egne behov og deres egne rammer. Det er borgerne i Århus og Torshavn, der holder deres egne saloner. Det er bibliotekarerne på Køge og Roskilde Bibliotek. Det er miljøministeren, der fik idéen til at bruge salonteknikkerne til at få landmænd og naturfredningsfolk til at snakke sammen om vandmiljøplanerne. Det er tekstildesigneren, der håndbroderede samtaleduge med samtalemenuer på.

I fødevarefællesskabet er medudviklerne alle de medlemmer, der står for de mange forskellige arbejdsgrupper og lokalafdelinger, og som tilsammen udgør kernen i fællesskabet. Det er dem, der gør fødevarefællesskabet til deres eget projekt i større eller mindre omfang. Det er dem, der stabler fester, foredrag og workshops på benene. Det er dem, der sætter sig for at lave en ny hjemmeside eller at bygge en køkkencykel. Det er dem, der tager initiativet til at starte en ny afdeling der, hvor de bor. Det er dem, der laver vagtplaner og definerer alle de mikrohandlinger, som de mange medlemmer kan melde sig til at løse.

3. Deltagere har taget det første skridt og påtaget sig at udføre en mikrohandling eller to. De er nysgerrige på projektet, men er stadig ved at finde ud af, hvordan de bedst kan bidrage – og om de har lyst til at engagere sig mere, eller om de har det bedst med kun at forpligte sig til en mikrohandling i ny og næ. Deltagernes begejstring eller mangel på samme er ikke altid et udtryk for, om de har tænkt sig at engagere sig yderligere, men mere et udtryk for, hvor godt de kan lide idéen og projektet. Og jo mere begejstrede de er, jo mere tilbøjelige vil de være til at sprede budskabet og invitere andre til at prøve at deltage.

Deltagerne er for eksempel alle dem, som kommer til Samtalesalonerne. Som deltager i samtalerne og har en hyggelig og sjov aften, hvor de lærer nye mennesker at kende. Som kommer en enkelt gang eller vender tilbage igen og igen. Og som fortæller om det og inviterer deres venner med. Det er alle dem, der gør, at vi bliver ved med at invitere til samtalesalon måned efter måned.

I forhold til fødevarefællesskabet er deltagerne alle de mange, mange medlemmer, der tager deres tre-timers vagt hver måned. De er med på klare og afstemte vilkår, som de kan gå med til: De arbejder tre timer om måneden, og til gengæld får de dejlige, lokale grøntsager, hygge og fællesskab. Og så er der masser af muligheder for at deltage i mere, hvis de har mod på det. Men ingen forlanger mere af dem. Mange af dem inviterer deres venner med, for det kunne da være så hyggeligt, hvis de kunne tage en vagt sammen eller mødes nede i lokalafdelingen i ny og næ…

4. Tilskuere følger med fra periferien. Måske hører de om det, fordi nogle af deres venner er deltagere. Måske har de hørt om det i medierne. De er i hvert fald blevet så nysgerrige og inspirerede, at de har projektet på radaren. Måske er de fans på Facebook eller har tilmeldt sig nyhedsbrevet. Måske har de planer om at deltage, men har bare ikke lige kunnet få det til at passe endnu. Eller måske bor de for langt væk eller har andre omstændigheder, der afholder dem fra at deltage. Uanset årsagen udgør de det interesserede publikum: De kigger og hepper. Måske hjælper de også ved at viderefortælle de gode historier om projektet. Og på sigt kan det også være, de vil være med, hvis omstændighederne passer.

Tilskuerne til samtalesalonerne er alle dem, der følger med på Samtalesaloner.dk, Facebooksiden og nyhedsbrevet. De kender en af os og er blevet spammet med invitationer, siden vi startede. De kender nogen, der kender nogen, der har været til samtalesalon og rigtig godt kunne lide det – og nu kunne de egentlig godt tænke sig at prøve det engang. Eller de har hørt om Samtalesaloner i medierne. Det er alle dem, der ville ønske, at de kom afsted, men som alligevel får gjort sig nogle tanker eller får en god snak om konceptet og emnet, når vi sender invitationen, selvom de aldrig selv får deltaget i en salon.

Det samme gælder fødevarefællesskabets tilskuere. De følger fødevarefællesskabet på afstand på Facebook, i medierne eller gennem deres venner. Støtter op om idéen og bliver inspirerede og fortæller andre om det. Men kan af den ene eller anden grund ikke få et medlemskab til at passe ind i deres liv.

Et trin ad gangen

Sådan en engagementstrappe kan ikke undgå at give et meget generaliseret og fortegnet billede af virkeligheden. Der kan være meget stor forskel fra projekt til projekt på, hvordan man kan engagere sig, og hvordan man går fra det ene trin til det andet. Der kan for eksempel godt gå meget lang tid, fra man starter et projekt, til der er nogen medudviklere, der melder sig på banen. Det har vi selv i høj grad oplevet med vores Samtalesaloner. Der gik i hvert fald halvandet år fra vi holdt vores første samtalesalon, til der var andre, der tog initiativ til at holde deres egne. Men dérfra gik det pludselig meget hurtigt.

Som denne trappe viser, starter engagementet længe før de fleste aktivt begynder at bidrage synligt i et projekt. Ofte lytter folk og forholder sig til det, smager på det, tænker over det, snakker med andre om det og fordøjer det, længe inden de tager springet og selv begynder at deltage. Som oftest føles det som en heltemodig indsats, når man endelig får taget det første skridt, fordi man har overvundet sig selv og har bevæget sig fra bare at snakke om det til rent faktisk at gøre noget ved det.

Dem, der har været med i projektet længe og har det helt inde på rygradden, glemmer ofte, hvor stort det kan føles at tage det første lille spring. For for dem er det jo for længst blevet hverdag. De har jo gjort den slags ting til hudløshed. Hvordan kan det dog føles nyt og farligt?

Men tro os: Det gør det. Og sådan er det hele vejen op ad trappen: Vi er dårlige til at huske, hvor svært det var at tage de trin, vi allerede har taget selv. Og vi glemmer, at når du står nederst på trappen, kigger du ikke efter dem, der står øverst og fører an og fører sig frem. De forekommer upånåelige, og det kræver alt for meget at komme derop her og nu. Nej, du kigger på dem på trinnet over dig. Dem, som er i gang med de ting, du overvejer at begynde på. Dem, som har overvundet det, som du gerne vil overvinde. Og du tænker: “Hvordan har de mon gjort det?”

Dé er de allerbedste til at tage de nye i hånden og hjælpe dem med at tage det næste trin op ad trappen. Det er dem, der skal vise dig, hvordan du kan være med. Det er dem, der har udfordringerne – og hvad de selv gjorde for at overkomme dem – i friskest erindring. Og tilsvarende, hvis du er en af dem, der allerede står på et af trappetrinnene: Så er det dig, der skal byde andre velkommen, og gøre det let for dem at være med.

Det kan tage rigtig lang tid, før andre har fået arbejdet sig så langt op ad trappen, at de har mod på at skabe og videreudvikle projektet. Men jo bedre du er til at gøre det let for andre at klatre op ad engagementstrappen, jo hurtigere vil de få mod på mere og dermed også være klar til at gøre projektet til deres eget. Så sørg for simple og sjove og synlige måder man kan kan deltage på. Mikrohandlinger gør det lettere for nybegynderne at engagere sig og fornemme, om det er noget for dem, uden at forpligte sig på mere, end de kan overskue.

Husk, at du ikke har ret til at forlange noget som helst af dem. Du aner ikke, hvad der ellers sker i folks liv. De fleste af bærer på bekymringer, ansvar og stress, og vi vil kun engagere sig i det omfang, vi har overskud til det. Så lad være at forlange noget eller give andre dårlig samvittighed over, at de ikke løfter mere. Fokusér i stedet på at gøre det så nemt og fleksibelt som muligt at bidrage med noget meningsfuldt.

Fra frivillighed til pligtvillighed

Mange foreninger og initiativer har svært ved at finde folk, der har tid, lyst og overskud til at stå for driftsopgaverne. De fleste synes, at opstarten og den uforpligtende idéudvikling, hvor alt stadig er muligt, er vildt spændende – men driften og vedligeholdelsen er knap så sexet.

Men nogen skal jo løse de opgaver, og dem, der ender med at påtage sig dem, indleder ofte fællesmøder og generalforsamlinger med at brokke sig over, at ingen af de andre engagerer sig og hjælper med de tungere opgaver ind i mellem. Det er en fuldt forståelig reaktion og mekanisme – men reelt er det den dårligst tænkelige måde at løse problemet på.

For paradoksalt nok er den slags indledende brok en sikker måde at afskrække andre fra at påtage sig driftsopgaverne. Der er jo ingen, der har lyst til at ende med at hænge på et stort ansvar, og selv blive den, der brokker sig til hvert møde. Og de, der er med til et møde for allerførste gang, mister også lysten til at engagere sig, fordi mødet fokuserer på alt andet end dét, de kom for.

I alt for mange tilfælde lyder det som en trist, tør og tung tjans at være med til at tage ansvar og forpligte sig overfor fællesskabet. Derfor er det vigtigt at gøre op med den gængse forståelse af, hvad det vil sige at være frivillig. Når foreninger og offentlige instanser i dag hylder frivillige ildsjæle, bliver der lagt utroligt stor vægt på de store ofre, de har ydet – at de virkelig har sat sig selv til side for at gøre en forskel. Og ydet noget næsten overmenneskeligt. De får det nærmest til at lyde som om, de har ydet en heroisk indsats på linje med soldaterne, der under 1. verdenskrig meldte sig som de første til at springe op af skyttegraven: Modige og prisværdige, men også ret meget selv ude om det.

Og jo, selvfølgelig er der nogen, der gør meget og påtager sig mange opgaver og meget ansvar og gør en stor forskel på den led. Men dem synes vi faktisk ikke længere, man kan kalde frivillige. De er pligtvillige. Og pligtvillighed er noget ganske andet end frivillighed.

De pligtvillige er dem, der ikke alene er rede til at være en del af et givent projekt eller initiativ, men som gør det til deres eget. Som er villige til at forpligte sig på det. Pligtvillighed er medejerskab. Det forudsætter medbestemmelse. For hvis du engagerer dig så meget i et projekt, at du gør det til dit eget – til en del af din egen identitet – gør du det også for at være med til at præge det og forme det efter dine egne værdier. Pligtvillighed er den ekstra-ordinære indsats: Det er at tage tørnen i bestyrelsen. Det er at sidde til kedelige, men nødvendige, møder i banken. Det er at samle op på det, som ellers ville falde mellem sprækkerne. Og det fortjener helt sikkert hyldest. Ikke mindst fordi det ofte er dem, der laver de sjove, spektakulære opgaver, der typisk løber med al hæderen og opmærksomheden.

Men pligtvillighed er noget andet end frivillighed. Frivillighed er ikke ekstra-ordinært. Frivillighed er normen. Vi er allesammen frivillige i forskellige sammenhænge: Vi hjælper hele tiden hinanden med stort og småt. Vi gør hele tiden ting, vi ikke behøvede at gøre. Som Tor Nørretranders siger, er det kun ’amatør-egoister’, der er sig selv nærmest, for vi bliver glade af at være generøse. Vi kan slet ikke lade være. Men ofte er vi frivillige på en uforpligtende og midlertidig facon, fordi det passer bedst til den projekt-baserede måde, vi lever vores moderne liv på. Og det passer ofte dårligt overens med den traditionelle måde at tænke frivillighed på.

Hvis vi genbesøger den engagementstrappe, vi tegnede tidligere, kan vi placere de fire forskellige trin på trappen i tre forskellige faser for engagement: Nysgerrighed, frivillighed og pligtvillighed.

Nysgerrighed er den indledende fase, hvor folk står udenfor som tilskuere og forestiller sig, hvordan det ville være at være en del af et givent projekt, initiativ eller fællesskab. Her vurderer de, om projektets løfter er plausible eller ej: Kommer jeg virkelig til at gøre en forskel ved at deltage her? Er disse grøntsager virkelig værd at arbejde tre timer om måneden for? Betyder “du skal også lave kaffe engang imellem”, at jeg i virkeligheden ikke kommer til at lave andet? Er det virkelig denne sag, der ligger mit hjerte så nært, at jeg skal prioritere dén over alt det andet, der også ligger mit hjerte nært, og som jeg også har lyst til at bruge tid på?

Frivillighed er den fase, hvor folk har engageret sig. De har fundet ud af, at projektet passer ind i deres hverdag, og at de kan påtage sig de mikrohandlinger, de bliver tilbudt, uden at risikere at blive forpligtet på alt muligt andet, end de har tid eller overskud til. De kan se, at projektet gør en positiv forskel i deres eget liv.

Pligtvillighed er den fase, der kun involverer et fåtal af alle dem, der deltager i et givent projekt. Det er dem, der indser, at projektet kun kan holdes kørende, hvis nogen forpligter sig til at stå for nogle af de ansvarsområder, der kræver en større og mere vedvarende indsats, der ikke kan løses gennem mikrohandlinger. De gør det, fordi de sætter så stor pris på projektet, at de føler et ansvar for det. De er villige til at tage en tørn for at holde det kørende. Nogle ser det som en acceptabel byttehandel for den større sag. Nogle benytter sig af lejligheden til at lære en masse om organisation, økonomistyring og administration. Andre kan bare ikke lade være.

Åbn maskinrummet

Efterhånden som borgerlystne projekter vokser og modnes, bliver de mere og mere afhængige af de pligtvillige kræfter. Det bliver hverdag, og der er en masse ting, som skal driftes og holdes i gang. Hvis det skal være let for andre at deltage, skal nogen bruge krudt på at udstikke rammerne og definere mikrohandlingerne. Og ofte er der langt fra pligtvillige folk nok.

Mange projekters største svaghed er, at de alt for ofte prøver at hverve nysgerrige til at påtage sig pligtvillige opgaver. Men hvis du bare kommer som nysgerrig til et projekt, vil du aldrig være klar til at være pligtvillig. Og du bliver meget let skræmt væk, hvis du oplever, at du forventes at påtage dig de pligtvillige opgaver med det samme. Kunsten ligger derfor i at give de løst forpligtede frivillige mere mod til at blive pligtvillige.

Det forudsætter for det første, at de frivillige let og uforpligtende kan se og snuse til, hvad de pligtvillige opgaver indebærer, og for det andet, at de langsomt kan oparbejde det fornødne mod og erfaringerne til at byde ind på disse opgaver.

Den første del kræver åbenhed. Det kræver, at de frivillige kan kigge dybt ind i det pligtvillige maskinrum og se, hvordan arbejdsgangene er, og hvordan beslutningerne bliver taget. De skal ikke bare kunne læse referaterne – de skal kunne være med på mailing-listen og sidde med til møderne – uden at der forventes mere af dem. Denne form for radikal åbenhed er det, som kendetegner open source software projekter: Alle udvekslinger og møder er åbne for alle. Som nybegynder-programmør kan du stå trygt i periferien af et projekt og høre verdens bedste programmører diskutere tekniske detaljer, uden at nogen forventer, at du også skal bidrage til diskussionen. Du kan bare lytte og lære, så længe du har lyst.

I Københavns Fødevarefællesskab har de søgt at overføre denne åbenhed til deres foreningsstruktur. De havde set, hvordan mange foreningers bestyrelser blev små, selvomsluttede og utilgængelige enheder, der var fjerne for alle de andre medlemmer. Derfor oprettede de en kollektivgruppe – et fælles koordinerende organ for hele fødevarefællesskabet. Men i modsætning til en traditionel bestyrelse, hvor man skal have været til stede på en ordinær generalforsamling for at deltage, er kollektivgruppen åben for alle.

Alle medlemmer af fødevarefællesskabet er velkomne på alle kollektivgruppens møder, og de har ligeså megen ret til at deltage i diskussionerne og beslutningsprocesserne som dem, der har været med længe. Rent regelteknisk sidder alle medlemmer af foreningens bestyrelse med i kollektivgruppen, men det er kollektivgruppen og ikke den valgte bestyrelse, der har beslutningskompetencen. På den måde kan alle medlemmer lytte med og deltage i kollektivgruppens arbejde – men der er ingen krav om eller forventninger til, at de gør det.

Desværre har det vist sig, at det ikke nok at implementere denne struktur én gang og så forvente, at alle medlemmerne selv kan finde ud af at opsøge og deltage i kollektivgruppens møder. Der er meget vanetænkning, når det gælder foreninger, og nye medlemmer tager nærmest automatisk for givet, at de ikke er velkomne til kollektivgruppens møder. Det er en løbende opgave for kollektivgruppen at minde medlemmerne om, at gruppens møder er åbne for alle.

Den anden side af at gå fra frivillighed til pligtvillighed består i at definere sjove, konkrete og synlige mikrohandlinger, der er nemme at sige ja til. Men det er vigtigt, at du ikke opfatter et ja til en mikrohandling som udtryk for andet end nysgerrighed.

Det helt afgørende er, at de frivillige føler, at de har en reel mulighed for at sige nej. De må for alt i verden ikke føle sig bondefanget eller tvangsindlagt til noget som helst. Kontrakten lyder på én mikrohandling ad gangen. Det er vigtigt at respektere. For ved at give dem muligheden for at sige nej, giver du dem også muligheden for at sige oprigtigt ja. Hvis de først har sagt ja én gang, vil de have meget nemmere ved at sige ja, hvis de bliver spurgt en anden gang; forudsat – selvfølgelig – at deres første oplevelse med at påtage sig en mikrohandling var positiv og vellykket. Du kan læse mere i vores lynkursus om, hvordan du strukturerer gode mikrohandlinger og om de nej-situationer, der typisk får folk til at bakke ud af et projekt, i vores lynkursus om, hvordan du kan engagere andre i dit projekt.

Ingen er uundværlig

Vi tegnede tidligere engagementstrappen, og fortalte om, hvordan nytilkomne langsomt skal vænne sig til og arbejde sig ind i organisationen, før de får mod på at tage ansvar og være pligtvillige. Men faktisk er selve trappe-modellen stærkt misvisende. For hvor går man hen, når man har nået toppen af trappen og har engageret sig dybt i et projekt? Er der så ikke nogen vej tilbage? Eller skal man, for at blive i trappe-metaforen, kaste sig ud fra toppen af trappen og brænde op og ud for at komme ned igen?

Der er ingen, der kan blive på toppen af engagementstrappen til tid og evighed. Ingen er uundværlige. For livsomstændigheder ændrer sig hele tiden. Man kan få nyt job. Børn. Flytte. Blive skilt. Blive færdig med sin uddannelse. Finde nogle andre projekter, man brænder mere for. Have bidraget med den del, man selv kunne – men nu kan man se, at der skal noget andet til. Eller man kan bare finde ud af, at man ikke har energien, overskuddet og borgerlysten til at blive ved med at lægge så mange kræfter i projektet.

Det er alt sammen helt okay. Det er ikke meningen, at man skal være stavnsbundet til et projekt, bare fordi man en gang har valgt at tage en stor, pligtvillig tørn. Derfor er det meget vigtigt, at man kan mindske sit engagement mindst lige så nemt, som man indledningsvis kunne øge det.

For der er ikke nogen – hverken de pligtvillige eller resten af projektet – der kan være tjent med, at nogen bærer for meget eller brænder ud. For så ender det bare med, at de smider det hele fra sig og overlader det til andre at samle stumperne op. Det er der ikke meget bæredygtighed over.

For at undgå det, er det vigtigt, at alle melder klart ud, hvis deres livssituation eller prioriteter ændrer sig, eller de af andre grunde er ved at nå et punkt, hvor de ikke længere har energien eller tiden til at varetage de ansvarsområder eller pligter, de har påtaget sig. For jo tidligere og jo mere klart, det bliver meldt ud, jo lettere bliver det for andre at træde til og fortsætte arbejdet. Nogle gange kræver det mere selvindsigt, end man egentlig bryder sig om. For man skal gerne selv se det, før man bliver et af de der gamle røvhuller, der sidder tilbagelænet med rynkede bryn og armene over kors og som siger: “Det har vi prøvet, det virkede ikke!” til alle de nye idéer og forslag, de friske kræfter kommer med.

Derfor er engagementstrappen kun halvdelen af billedet. For det er ligeså vigtigt at kunne komme sikkert ned igen, som det er at komme op. Derfor skal den samlede trappe i virkeligheden hellere se sådan ud:

Det er svært at tage ansvar. Det er svært at fordele opgaver. Det er svært at hjælpe andre med at tage ansvar. Og det er tilsvarende svært at give opgaver fra sig og stole på, at andre kan løfte dem. Men det er den eneste måde, projekter kan udvikle sig på og forblive i live. Ellers vil der uundgåeligt komme en krise, når gamle kræfter springer fra, og de nye kræfter ikke er pligtvillige nok til at påtage sig den samme grad af ansvar for at føre projektet videre.

Pas på hinanden

Som vi nævnte i perspektivet om Kredsløb, følger alle borgerlystne projekter den samme cyklus. Og før eller senere vil der opstå uventede situationer, der kan lede til alvorlige kriser for projektet. Ofte opstår sådanne kriser, når alt for meget afhænger af for få personer. Problemet er bare ofte, at de ikke selv kan se det. Når man er dybt engageret i et projekt, er det let at komme til at føle ansvar for, at alle dele af projektet fungerer.

Man er jo så centralt placeret, at man kan se alt, hvad der går galt, og så føler man også, at man bør gøre noget ved det. “Det er tit dem med størst ansvarsfølelse, der ender med at påtage sig mere, end godt er,” fortæller Mette Hansen. Hun taler af erfaring. Hun var formand for Københavns Fødevarefællesskab de første tre år, og endte selv med at gå ned med stress.
Følelsen er hele tiden: “Hvis ikke jeg gør det, så bliver det nok ikke gjort.” Man føler sig meget alene med ansvaret. Man kan ikke længere skelne mellem pligt og lyst. Alt føles lige vigtigt, og det betyder, at man ender ofte med at prioritere de forkerte ting. Samtidig virker det helt uoverkommeligt at involvere andre i det og bede om hjælp. Til sidst virker det nemmest bare at trække stikket og lade være med at tage telefonen.

Når man kan se, at nogen har det svært og er på nippet til at gå ned med stress, er det meget almindeligt at sige “husk nu at passe på dig selv”. Men det fungerer ofte modsat hensigten, for når nogen minder én om, at man skal huske at sige fra, vælge sine kampe og passe på sig selv, får man mest af alt lyst til at sige: “Det ved jeg jo godt, for helvede! Jeg prøver!”

For selvom man egentlig godt ved, man skal passe på sig selv, er man som regel også netop dér, hvor det er allersværest at give slip. I stedet for at sige “pas på dig selv”, er det langt bedre at vise omsorg og hjælpe ved at tage nogle opgaver og noget af ansvaret fra vedkommende. Aflaste de opgaver, som de ikke selv kan give fra sig. Træde til og sige: “Den her tager jeg. Den skal du ikke bekymre dig om.”

Det handler ikke bare om, at vi skal passe på os selv. Vi skal i høj grad også passe på hinanden. Og den bedste måde at gøre det er ikke gennem ord, men gennem handling. For i den sidste ende er det det eneste, der kan hjælpe folk til at nå dertil, hvor de kan give slip og tage sig tid til at genvinde følingen med sig selv.

Bliv hængende

Mange af dem, der har været dybt involveret i et projekt, kan have svært ved at vende tilbage til bare at være almindelige deltagere på lige fod med alle mulige andre. Man har jo vænnet sig til at stå inde i maskinrummet og være med til at tage beslutningerne og få ting til at ske. Ofte på sin egen måde og ud fra sine egne succeskritierier. Og derfor kan det være svært at lade være at blande sig i de nye kræfters måde at gøre tingene på, selvom man egentlig selv har valgt at trække sig ud i beslutningsperiferien. Derfor ender rigtig mange erfarne kræfter med helt at forlade projektet og søge nye græsgange.

Nogle gange er det kun godt at komme væk og videre og få mulighed for at bruge sine kræfter på noget andet, og overveje, hvilke nye projekter man så skal kaste sig over. Men ofte er det også et stort tab for projektet. For hver gang nogen der er en, der forlader projektet, tager de også alle deres erfaringer, indsigter, viden og sociale relationer med sig. Og de efterlader som oftest et stort hul bag sig. Det er som et bibliotek, der brænder.
Derfor er det ironisk, at så mange borgerlystne projekter bruger så meget krudt på at hverve nye deltagere og medlemmer, men bruger så lidt tid på at holde fast i gamle og garvede kræfter.

I vores yndlingseksempel, Københavns Fødevarefællesskab, arbejder de derfor med begrebet ‘emeritus-medlemmer’ for at fastholde gamle kræfter. Det er inspireret af den måde, pensionerede universitetsprofessorer eller præster kan beholde deres kontor og deres stilling med titlen ’Professor Emeritus’ eller ’Pastor Emeritus’. ’Emeritus’ stammer fra latin, og blev oprindeligt brugt om romerske soldater, når de havde afsluttet deres militær- tjeneste. Det er en bøjning af ordet merit, som direkte oversat betyder ‘fortjeneste’ som i “at gøre sig fortjent til”.

Fødevarefællesskabet er nu nået til et punkt, hvor ingen af dem, der var med til at starte den første lokalafdeling op på Nørrebro i 2009, er aktive i fællesskabets koordinerende organ, kollektivgruppen, længere. I stedet er gruppen fyldt med friske kræfter med nye idéer og mod på fremtiden. De gamle initiativtagere kan nu indtage rollen som ‘emeritus-medlemmer’ tage deres månedlige vagter og med glæde se til, hvordan de frø, de har været med til at så, nu spirer og blomstrer.

I praksis er de nu atter bare almindelige, aktive medlemmer, men emeritus-titlen tilkendegiver, at de tidligere har lagt en stor indsats i fødevarefællesskabet, og at de har viden, erfaringer og forbindelser, andre medlemmer kan trække på, hvis de har behov for det.

Udfordringen bliver selvfølgelig at undgå, at emeritusserne ikke udvikler sig til en slags skyggekabinet, der uformelt styrer projektet i det skjulte, uden at medlemmerne ved det. Men det må i høj grad være op til disse old boys at have den fornødne ærlighed og selvjustits til at overlade ikke bare ansvaret, men også beslutningskraften, til de friske kræfter – og kun byde ind, når det er strengt nødvendigt.

Faktisk kan rollen som emeritus med fordel også bruges i alle mulige andre dele af samfundet. For der er rigtigt mange sammenhænge, hvor man ikke har mulighed for at blive hængende og fortsat have en løsere og mindre forpligtende tilknytning til den organisation, man før var så stor en del af. Det er synd og skam, for der er så mange mennesker, der fortsat har masser af byde på og bidrage med, hvis de bare havde muligheden for det. Der kunne for eksempel være stort potentiale i at lave en mentor-emeritus-ordning, hvor ældre på vej ud af arbejdsmarkedet kunne hjælpe unge på vej ind. Ikke alene ville det give anledning til megen gensidig mesterlære, hvor unge og ældre kunne dele faglige interesser og viden, men de ville også kunne hjælpe hinanden med at knytte nye relationer, der ville hjælpe dem fremover.

CV-punktet

Måske sidder du lige nu og tænker: “Hold da op, det lyder som en masse arbejde, sådan et borgerlystent projekt!” Og det kan det også hurtigt blive. For det er én ting at lave et hurtigt og uforpligtende projekt, men det er noget ganske andet at iværksætte og drive et større projekt eller en organisation, hvor det er nødvendigt at engagere andre. Det kræver en masse løbende arbejde med at definere mikrohandlinger og opgaver, forventningsafstemme, sætte rammer og være back-up, når der opstår kriser.

Faktisk vil en stor del af det pligtvillige organiserings- og ledelsesarbejde være noget, man ville få løn for i andre sammenhænge. Derfor kan man tale om et ’CV-punkt’ i forhold til pligtvilligt engagement. Det er det punkt, hvor man med rette kan skrive sit borgerlystne engagement på sit CV, fordi der netop er tale om arbejde, der er vedkommende, relevant og ansvarsfuldt i så stort et omfang, at erfaringerne i sig selv udgør en god ballast, hvis man vil bruge færdighederne professionelt.

Denne form for pligtvilligt organiseringsarbejde er ikke altid sjovt. Det er også kedelige ting som at betale regninger, sende reminders, booke lokaler og koordinere tjanser. Men ofte er det en forudsætning, at disse opgaver bliver løst, for at skabe rammerne for alle de sjove, spontane og begejstrede mikrohandlinger, der kan engagere og involvere nysgerrige og frivillige i projektet. Derfor vil der ofte være brug for, at nogen tager sig tid til det – også når det ikke er sjovt. Og i de sammenhænge kan det være nødvendigt for projektets bæredygtighed, at de pligtvillige bliver betalt for at gøre det.

Ofte er grænsen mellem at være ulønnet pligtvillig og lønnet pligtvillig udflydende. Selv små foreninger aflønner medlemmerne for deres pligtvillige arbejde: Fodboldtrænere, sekretærer, caféansvarlige og andre får ofte beskedne lønninger for deres arbejde. Men hvor går grænsen? Hvornår fortjener man at få løn for det arbejde, man brænder for? Som i så mange andre sammenhænge, afhænger svaret af situationen. Der er mange forskellige modeller, man kan lade sig inspirere af i den sammenhæng.

I Københavns Fødevarefællesskab er alt arbejde uden undtagelse frivilligt. Ingen medlemmer af foreningen får løn. Det skaber en klarhed og en renhed over hele projektet, at alle deltager på lige vilkår. Men det giver også markante begrænsninger i ambitionsniveau: Alt afhænger af de frivilliges og pligtvilliges overskud, og det er svært at forlange mere af folk, end de kan overskue. Det betyder ofte, at vigtige projekter og beslutninger bliver udskudt, fordi folk har travlt med brandslukningsøvelser. Derfor prøver fødevarefællesskabets arbejdsgrupper at etablere strukturede teams og turnus-ordninger, der bryder pligtvillige opgaver og ansvarsområder ned i mindre bidder. Men det kræver flere hænder og flere, der har mod på at forpligte sig overfor fællesskabet, hvilket gør denne model svær at iværksætte og vedligeholde.

Hos Park Slope Food Coop – fødevarefællesskabets amerikanske forbillede – har de valgt en anden løsning. Dels fordi de driver ét stort professionelt supermarked, dels fordi de har eksisteret i 40 år og derfor har gjort sig en del erfaringer i forhold til at finde en langsigtet, bæredygtig model. Ligesom i Københavns Fødevarefællesskab er alle medlemmer forpligtet til at arbejde tre timer om måneden. Men hvis man påtager sig en arbejdsopgave, der tager mere end tre timer om måneden – og som ikke kan splittes op mellem flere personer – får man løn for de timer, som man lægger udover de faste tre timer hver måned. På den måde har Park Slope mere end 60 ansatte, hvoraf kun en håndfuld arbejder på fuld tid; mest med at tilrettelægge og koordinere vagtplaner for de øvrige medlemmer.

Hos Roskilde Festival, der er et af Danmarks største borgerlystne og socialøkonomiske initiativer, drives af en professionel organisation på ca. 50 fastansatte og 20 projektansatte, der blandt andet er med til at sætte rammerne for de mere end 30.000 frivillige og pligtvillige, der er med til at stable festivalen på benene hvert år. De ansatte har typisk været dybt involverede som frivillige og pligtvillige på festivallen i årevis, før de har fået mulighed for at arbejde med festival på fuld tid.

Hos forældreforeningen Brug Folkeskolen fandt de meget hurtigt ud af, at medlemmerne ikke havde tid eller overskud til at drive foreningen frivilligt, og de besluttede sig derfor for at søge penge til at oprette et professionelt drevet sekretariat til at stå for det meste af arbejdet. I dette tilfælde ville foreningen og projektet simpelthen ikke være blevet til noget, hvis ikke medlemmerne havde hyret et sekretariat til at påtage sig den pligtvillige del af arbejdet for dem.

I Borgerlyst startede vi også rent frivilligt, og blev overraskede, da vi begyndte at modtage henvendelser fra organisationer, der gerne ville hyre os til at holde samtalesaloner for dem eller hjælpe dem med politikudvikling og borgerinddragelse. De penge går primært til den videre drift og udvikling af Borgerlyst. Men i dag er der ikke langt til, at vi kan tjene vores egne månedslønninger hjem på at arbejde med det, der bare startede som et frivilligt initiativ.

I vores lynkursus om borgerlyst i hverdagen skitserer vi flere forskellige modeller. Men ofte vil valget af den ene model fremfor den anden ikke så meget være en omhyggeligt afvejet beslutning, men mere et pragmatisk valg for at løse et umiddelbart behov eller udnytte en uventet mulighed.

I sidste ende er den største fare ved at give pligtvillige løn for deres arbejde, at det kan betyde, at en lille gruppe kommer til at styre og definere projektet og organisationen – simpelthen fordi de har mulighed for at bruge mere tid, energi og tankekraft på det, end de ulønnede frivillige og pligtvillige. Denne form for professionalisering kan let medføre en centralisering af handlekraften i organisationen, fordi de ansatte kommer til at samle den relevante viden og relationerne hos sig selv, så alle andre må gå gennem dem for at kunne bruge deres handlekraft. Denne centralisering kan igen resultere i nye hierarkiske og bureaukratiske rammer, fordi de ansatte prioriterer at lette deres arbejde gennem stramme arbejdsgange og processer. Sådanne strukturer præger desværre rigtigt mange danske civilsamfundsorganisationer, og man kan se fødevarefællesskabets radikale insisteren på lighed blandt medlemmerne og Borgerlysts aktive uorganisering som et forsøg på at gøre op med denne tendens.

Som med så meget andet findes der ingen perfekt model eller fordeling mellem frivilligt, pligtvilligt og lønnet arbejde. Det bedste råd vi kan give er at forblive i beta, gøre rammerne så enkle og fleksible at handle inden for som overhovedet muligt og knække opgaverne ned på mikrohandlinger. Uanset hvordan man er involveret i et projekt er det rart at vide, hvad man påtager sig og hvilken forskel det gør i den store sammenhæng.

Læs mere

Meget af dette afsnit er inspireret af den amerikanske aktivist og community organizer Saul Alinskys bog Rules for Radicals (Random House, 1971)
Og af hans lærling Marshall Ganz, der har videreudviklet Alinskys tanker i en lang række artikler og bogkapitler. Se mere på hans hjemmeside http://marshallganz.com